עיצוב התנהגות לשמירת הנחיות הקורונה בצה"ל

אביטל טרוסקנוב

מידד אבידר

ד"ר גיא הוכמן

מבוא

עם התפשטות נגיף הקורונה בישראל, עוצבו "הנחיות הקורונה" בצה"ל, שכללו בין היתר שמירה על ריחוק חברתי, עטיית מסכות והקפדה על היגיינה אישית ושטיפת ידיים. מטרתן של ההנחיות הייתה הגנה על המשרתים, כמו גם על הרציפות התפקודית ונראות הצבא בעיני החברה. עם זאת, נראה כי יחידות ומשרתים רבים התקשו לעמוד בהנחיות החדשות (נבט, פלד, טיארג'ן והמנחם, 2020א, 2020ב). על מנת לסייע בהתמודדות ייחודית זו, ערכנו התערבות ארגונית שכללה מספר שלבים, תוך שימוש בעקרונות של "כלכלה התנהגותית" לעיצוב התנהגות ושיתוף פעולה מיוחד בין מכון המחקר, האקדמיה ומדור פיתוח-ארגוני בקריית ההדרכה.

מטרת המאמר לשתף בתהליך ובמסגרת תיאורטית רלוונטית של חיבור בין ידע מדה"י בכלכלה ארגונית לסוגייה ארגונית בוערת. זאת מתוך רצון להמשיך ולפתח את תחום המחקר וההשפעה הארגונית בכלים של כלכלה התנהגותית.

בתחילת המאמר נציג את תהליך העבודה ושיתופי הפעולה שנרקמו בתחילת התמודדות הצבא עם התפשטות נגיף הקורונה. לאחר מכן, נתאר את הבעיה הארגונית בהקשר של נגיף הקורונה, תוך שימוש במסגרת התיאורטית –"אקלים בריאות". אחר כך, נסביר את הרציונל מאחורי הפנייה לעקרונות של כלכלה התנהגותית על מנת להגביר את קיום ההנחיות ואת העקרונות המרכזיים בגישה זו, ונציג את המדריך לעיצוב התנהגות לשמירת הנחיות הקורונה בצה"ל. לבסוף, נדון במשמעויות העבודה, מסקנות והמלצות להמשך.

תהליך העבודה ושיתופי פעולה

בתחילת התפשטות נגיף הקורונה, חלחלה ההבנה שקיים אתגר של אי-מילוי הנחיות הקורונה בצה"ל, מתוך תמונות המצב שנאספו במכון המחקר (נבט ואחרים, 2020א, 2020ב). הבנו כי האתגר של אכיפת קיום ההנחיות עשוי להיות משמעותי מאוד ביחס ליכולת שמירת הכשירות והרציפות תפקודית של צה"ל, הגנה על בריאות המשרתים והנראות בעיני הציבור ("הילדים של כולנו..."), כמו גם ההבנה שהארגון הצבאי הינו נושא דגל באשר למשמעת וצייתנות.

לצורך התמודדות עם האתגר, התחלנו שיתוף פעולה עם ד"ר גיא הוכמן, ראש התוכנית לכלכלה התנהגותית במרכז הבינתחומי הרצליה. ביחד יצרנו את המסמך "מה יש לכלכלה התנהגותית להגיד על (אי)מילוי הנחיות הקורונה בצה"ל". מטרת המסמך הייתה לעמוד על הסיבות לחוסר האחידות של קיום ההנחיות בצה"ל, כמו גם להמליץ על כיוונים שונים ברמת המערכת והיחידות.

במקביל, החלה הבנה שהאתגר של מילוי ההנחיות משמעותי במיוחד ביחידות סגורות. לאור זאת, התחלנו שיתוף פעולה עם לירון פורת, רמ"ד פיתוח-ארגוני בקרית ההדרכה. ביחד, ניסינו למפות את האתגרים והקושי בשמירת ההנחיות בקרית ההדרכה ולייצר המלצות המותאמות לעיצוב ההתנהגות של משרתיהם.

שיתוף הפעולה בין מכון המחקר ומדור פיתוח-ארגוני קריית ההדרכה הוביל ליצירה של שני תוצרים שמטרתם הייתה השפעה רחבה יותר מקריית ההדרכה – ייצרנו מדריך לעיצוב התנהגות לשמירת הנחיות הקורונה בצה"ל, על מנת שיחידות נוספות יוכלו להסתייע בעקרונות מתחום הכלכלה ההתנהגותית (פירוט בהמשך).

בנוסף, קיימנו וובינר שנועד לספק לקציני מד"ה ביחידות השונות מידע נוסף בנושא ולאפשר להם לשאול שאלות בהתאם לדגשים המעסיקים את יחידותיהם.

אקלים "בריאות" בתקופת הקורונה

תקופת התפשטות נגיף הקורונה כרוכה בשיבוש, צמצום והגבלה של שגרת החיים וטומנת בחובה אתגרים רבים, הן בפן האישי והן בפן הארגוני. תקופה זו מתאפיינת בחוסר וודאות נרחב (אליאב, 2020), בעצירת שגרת החיים ושהייה בבתים, לצד הצורך בשמירה על ריחוק חברתי (בניגוד לחיים החברתיים אליהם היינו רגילים).

בחרנו להשתמש במסמך של קלנג ולוריא (2020) העוסק באקלים הבריאות בתקופת הקורונה ביחידות צה"ל, לאור הרלוונטיות שלו לנושא. צה"ל, כמו ארגונים רבים אחרים, החל להתמודד בתקופת הקורונה עם מציאות חדשה שמכתיבה קיום התנהגויות ומנגנונים ארגוניים חדשים. בשל אופיו המבוזר של הארגון הצבאי, דפוסי ההתארגנות הינם מגוונים בזרועות/אגפים וביחידות השונות (טרוסקנוב, 2020), כמו גם הפרשנות של המפקדים והמשרתים למצב. דפוסים אלו מתורגמים לתפיסות של המשרתים לגבי איך מצופה מהם להתנהג במציאות החדשה בה הם מצויים (קלנג ולוריא).

העיסוק התיאורטי בתפיסות המשותפות של חברי הארגון בנוגע לחשיבות של נושא מסוים מכונה "אקלים ארגוני" (Schneider, Ehrhart & Macey, 2013).

התחום של חקר האקלים נחקר מזה כארבעים שנה בארגונים ובצבאות. בכל ארגון, יחידה, מחלקה או מדור, כמו גם גדוד או פלוגה, מתקיימים אקלימים שונים. כך לדוגמא, פותח בצה"ל מנגנון למדידת "אקלים בטיחות יחידתי" שיכול להיות שונה בין יחידות (Zohar & Luria, 2004). מחקרי אקלים התמקדו באקלימים נוספים בארגונים, כגון: אקלים שירות (למשל, Schneider, Macey, Lee & Young, 2009), אקלים צדק תהליכי (למשל, Naumann & Bennett ,2000), אקלים של מגוון (למשל, McKay, Avery & Morris, 2008), אקלים חדשנות (למשל, (Baer & Frese, 2003; (Michaelis, Stegmaier & Sonntag, 2010 ואקלים איכות (למשל, Lindell & Brandt, 2000).

מהספרות הקיימת אודות מחקרי אקלים (Luria, 2019), אנחנו למדים כי:

אקלים מכתיב התנהגות ותוצאות בפועל – מחקרים מרמזים כי קיים קשר מובהק בין בולטות האקלים (רמת החשיבות אותה חברי הארגון תופסים לנושא מסוים) לבין ההתנהגות בפועל הקשורה לנושא (Clarke, 2006). למשל, ביחידה בה קיים "אקלים בטיחות" בולט, חיילים יתנהגו בצורה בטוחה גם אם יש לזה "מחיר" (כגון, חוסר נוחות של שימוש באמצעי מגן, עיכוב בזמנים וכו'; Zohar & Luria, 2004). בדומה, בארגוני שירות בהם "אקלים שירות" מפותח – גילו שהלקוחות מרוצים יותר מאשר הלקוחות של ארגונים עם "אקלים שירות" לא מפותח (Schneider et al., 2009). זאת ועוד, בארגוני פיתוח בהם "אקלים חדשנות" בולט – עובדים הצליחו לפתח פתרונות יצירתיים יותר מאשר ארגונים בהם "אקלים חדשנות" היה חלש או פחות מפותח (Baer & Frese, 2003; Michaelis et al., 2010).

יתרה מזאת, תמיד נוצר אקלים יחידתי, "אין וואקום" ביחידה, ולמנהיגים יכול להיות משקל משמעותי בעיצוב אקלים יחידתי (Luria, 2008): ארגונים ומנהיגים פרואקטיביים צפויים לעצב אקלים אפקטיבי למשימות היחידתיות. במקרים אחרים, יכול להיווצר אקלים שאינו רצוי (Luria, 2016).

מרבית המחקר על התהוות אקלים מצביע על שני תהליכים עיקריים להיווצרותו – מנהיגות ואינטראקציה חברתית (Luria, 2008):

מנהיגות – תהליך שבו המציאות עוברת דרך המנהיג, המשמש כמתווך, שמפרש ומסביר לחברי הקבוצה כיצד מצופה מהם להתנהג ומה לחשוב. לדוגמא, כאשר שני מפקדי יחידות שונות יסבירו את מציאות התפשטות הקורונה, ויפרשו את הצורך בקיום הנחיות ההתנהגות אחרת, הם יובילו לתפיסות אקלים שונות: בעוד מפקד אחד יסביר שמדובר במגיפה מסוכנת לתפקוד היחידה, ידגיש את המחויבות הלאומית למנוע את התפשטות הנגיף, וינחה על פעולה על פי ההנחיות תוך התאמה של המשימות; מפקד ביחידה אחרת, יכול להציג את ההנחיות בלבד, ולהעביר מסר כי לא יהיה מוכן לקבל חוסר עמידה בזמנים ומשימות בגלל אילוצי התמגנות.

אינטראקציה חברתית – תהליך בו חברי הקבוצה מנהלים שיח שמוביל להיווצרות תפיסות משותפות. לדוגמא, סביר להניח שאירוע משמעותי כמו התפשטות נגיף הקורונה מעורר שיח לא פורמאלי בין המשרתים, בו הם מפרשים ומבינים יחד כיצד מצופה מהם להתנהג ומה חשוב ביחידה. שיח שכזה ייתכן ושונה בכל יחידה: בעוד ביחידה אחת המשרתים יסכימו שמדובר בתופעה מטרידה וחשוב שכל אחד מהם יקפיד על קיום ההנחיות כדי לא לסכן את עצמו, את חבריו ובני משפחתו; ביחידה אחרת ייתכן שתתפתח תפיסה שהמשרתים אינם בקבוצת סיכון ודווקא המשך חיים רגילים ללא מגבלות היא התנהגות אמיצה ומקובלת.

קלנג ולוריא (2020) אף מציינים כי: "מגוף מחקר זה ניתן להסיק שגם לגבי התנהגויות בריאות הקשורות לקורונה יתפתח אקלים", לנוכח המציאות החדשה שנכפתה על המשרתים והיחידות. עם זאת, כפי הנראה התפתח "אקלים בריאות" שונה ביחידות השונות, בהתאם לתגובה של המפקד המקומי או ההבנה של המשרתים באותה יחידה. מתוך סקר פנים צבאי שנערך במכון המחקר בתחילת התמודדות צה"ל מול נגיף הקורונה (נבט ואחרים, 2020א, 2020ב), עלה כי אכן קיים אתגר במילוי הנחיות הקורונה ביחידות השונות בצבא, כאשר קיימת שונות בין היחידות השונות בביצוע ההנחיות (טרוסקנוב, אבידר, המנחם והוכמן, 2020):

מקיימים? מקלים? מחמירים? – רבע מהמשרתים דיווחו כי ביחידתם מקלים בביצוע ההנחיות וכשליש דיווחו כי מחמירים בהנחיות.

הצבא הוא לא מקשה אחת – הבדלים גדולים בדיווח המשרתים על מידת העמידה ביחידתם בהנחיות – קיום, הקלה או החמרה. ההבדלים היו קיימים הן לפי אזורים ארגוניים בצבא (חילות, בסיסים), הן לפי אופי המשימה (לוחמים/מטה, יחידות סגורות/פתוחות), והן לפי מאפייני המשרתים עצמם (מגדר, גיל, שירות חובה/קבע). בתוך אלו, למשל, בלט כי ביחידות הסגורות של היבשה שיעור גבוה במיוחד של הקלות ביישום ההנחיות, כמו גם בבסיסי ההדרכה.

אילו הנחיות לא שומרים – לדברי המשרתים, בעיקר לא הקפידו על שמירת מרחק ועל התקהלות. אחרי כן, אי הקפדה על מיגון וחיטוי (בחלקו עקב מחסור בציוד), וחוסר ההפרדה בין האזרחים למשרתים.

לאור כל זאת, סביר להניח כי ביחידות מסוימות, בהן "אקלים הבריאות" מרכזי, המשרתים מקפידים יותר על הנחיות הקורונה ומתנהגים בצורה מונעת הדבקה. לעומת זאת, ביחידות בהן "אקלים הבריאות" פחות חשוב, המשרתים מתנהגים בצורות המגבירות פוטנציאל הדבקה (קלנג ולוריא, 2020)

כלכלה התנהגותית בימי הקורונה

לאור ההבנה כי ביחידות שונות בצה"ל נוצר אקלים "בריאות" שונה ולא בהכרח מיטבי, וכי חשוב לפעול באופן אקטיבי לעיצוב ובקרה של תהליך התהוות אקלים הבריאות (Luria, 2016), החלטנו לבצע התערבות ארגונית רחבה. התערבות זו נועדה לבסס אקלים ארגוני בטוח יותר עבור המשרתים, ולהשפיע על רווחתם האישית והכשירות הארגונית.

השאלה שהנחתה אותנו היא: איך גורמים למשרתים להתנהג בהתאם להנחיות ששונות כל כך, לא רק מדפוסי ההתנהגות אליהם הם רגילים, אלא מהטבע האנושי עצמו (ענר, 8.5.20)?

החלטנו לפנות לכלכלה התנהגותית, מאחר וזו תיאוריה שעיקר עיסוקה הינו קבלת החלטות. הכלכלה ההתנהגותית זכתה לתהודה רבה בעקבות זכייתם של כהנמן (2002) ות'אלר (2017) בפרסי נובל. המחקר בתחום מנסה לספק מענה על שאלות שמעסיקות אנשים רבים, בהקשר של התנהגות אנושית וקבלת החלטות, תוך התבססות על אמצעים אמפיריים .(Camerer & Malmendier, 2007) לדוגמא: ההשפעה של רגש לעומת היגיון בעת קבלת החלטות (למשל, Rick & Loewenstein, 2008), הכוחות המשפיעים על האופן שבו אנשים מקבלים החלטות בתנאי אי וודאות (למשל, (Diamond & Vartiainen, 2007 והגורמים המשפיעים על קבלת החלטות כלכליות (למשל, Thaler & Benartzi, 2004), ובפרט בעת לקיחת סיכונים כלכליים (למשל, Kahneman, Knetsch & Thaler, 1990; Tversky & Kahneman, 1992). זאת ועוד, ארגונים עסקיים וציבוריים משתמשים בימים אלו בתובנות שהכלכלה ההתנהגותית מספקת במחקרים והתערבויות במגוון נושאים, כגון: תהליכי קבלת החלטות של עובדים (Thaler & Benartzi), מוטיבציה Ariely, Gneezy,) (Lowenstein & Mazar, 2009; Woolhandler, Ariely & Himmelstein, 2012, תמריצים (Bareket-Bojmel, Hochman & Ariely, 2017; Heyman & Ariely, 2004) ועוד.

הכלכלה ההתנהגותית מאתגרת הנחות יסוד בכלכלה הקלאסית, המניחה כי "האדם הכלכלי" פועל בצורה רציונלית, על מנת למקסם את התועלת האישית שלו בכל מצב. הגישה הקלאסית גורסת כי לאדם יש יכולות בלתי מוגבלות בלקיטה, חישוביות, הבנה אובייקטיבית, קבלת החלטות טובה ומקסום תועלתני. המודל הרציונלי, למעשה, טוען שבכל רגע נתון שבו אדם מעוניין לקבל החלטה, יש לזהות את הבעיה שמולה הוא מתמודד ולהגדיר אותה. החל מרגע הגדרת הבעיה, האדם נכנס לתהליך שבמסגרתו הוא מגדיר את הקריטריונים לפתרון הבעיה ומנתח את משקלו של כל קריטריון, דבר המעניק לו את היכולת הסופית לשקלל חלופות עד לביצוע הבחירה בעלת התועלת הרבה ביותר.

הכלכלה ההתנהגותית נולדה בעקבות המהפכה הקוגניטיבית בתחילת המאה ה-20, שסתרה את הגישה הכלכלית, כיוון שהראתה שהקוגניציה של בני האדם מוגבלת, תוך הבנה שלאו דווקא כל האנשים מקבלים את ההחלטות הטובות ביותר עבורם. מטרתה של הכלכלה ההתנהגותית הינה לגלות מה הם הכוחות שמשפיעים בפועל על אנשים כשהם מקבלים החלטות, ואף לשפר את האופן שבו מתקבלות ההחלטות. המחקר בכלכלה התנהגותית מצביע על רציונליות מוגבלת, הטיות קוגניטיביות ובעיות אחרות הכרוכות בקבלת ההחלטות. הנחת המוצא שלנו אם כן, הייתה כי המשרתים, כשאר בני האדם, לא בהכרח מקבלים החלטות באופן רציונלי, בהתאם לסכנות האישיות והארגוניות הנשקפות בתקופה זו, אלא מושפעים מהטיות פסיכולוגיות וסביבתיות Hochman &) Ariely, 2015; Kahneman, 2003 (Camerer, 1999;.

בהתאם לכך, הכלכלה ההתנהגותית דוגלת בשינוי סביבת המשרתים והבנייתה באופן שידחוף את האנשים בעדינות (נאדג') להתנהגות הרצויה (Kamenica, 2012; Thaler & Sunstein, 2009) של קיום הנחיות הקורונה. אחד העקרונות המשמעותיים ביותר הוא הפיכת ההתנהגות של שמירת ההנחיות לקלה ופשוטה ככל האפשר לביצוע והתנהגויות לא רצויות להקשות ככל האפשר לביצוע (Camerer, 1999; Kahneman, 2003). עקרון משמעותי נוסף הוא חברתי – סביר שהמשרתים, כבני אדם, ייטו להתיישר לפי הנורמות החברתיות של הסובבים אותם Ayal, Celse & Hochman, 2019;) Camerer, 1999), ולכן חשוב להעביר את המסר שכולם (ביחידה, בצבא, ועוד) משתתפים במאמץ. בהמשך המאמר נרחיב על ההטיות הפסיכולוגיות והסביבתיות הקשורות באי מילוי ההנחיות, כמו גם על ההמלצות להבניית סביבה התומכת בקיום הנחיות בהתאם לעקרונות הכלכלה ההתנהגותית.

הסברים לאי מילוי ההנחיות

ישנם מספר הסברים לאי מילוי ההנחיות, באוכלוסייה ככלל ובצה"ל בפרט, חלקם אישיים ומבוססים על מנגנונים פסיכולוגיים וחלקם מבוססים על מנגנונים ארגוניים שונים (טרוסקנוב, אבידר, המנחם והוכמן, 2020):

הטיות פסיכולוגיות– קיומו של מנגנון הגנה של הכחשה, במיוחד לנוכח איום לא מוחשי (נגיף) וקושי לקשר בין הסיבה לתוצאה – בין אי מילוי ההנחיות לבין הידבקות/ הדבקה בנגיף. לצד זאת, מנגנון של החרגה עצמית – "לי זה לא יקרה", כמו גם קיומה של הטיית האופטימיות (הערכה שהסיכוי שמשהו רע יקרה למשרתים נמוך יותר מאשר לשאר האנשים) וביטחון יתר (במיוחד הטיית ה"טוב יותר מהממוצע" – הנטייה לחשוב שאנו טובים יותר מהרוב). הטיות אלו עשויות להוביל להערכה שגויה של המשרתים כי הסיכויים שלהם להידבק בנגיף נמוכים מהממוצע, לצד מחשבה שהם עוזרים ועושים יותר למען הכלל מרוב האוכלוסייה וללקיחת סיכון גדולה יותר.

חוסר בהירות וסתירות בהנחיות – ההנחיות של צה"ל לרוב עמומות ומשאירות מרחב ניכר לפרשנות לוקאלית. חלק מההנחיות לא בעלות הגיון סדור, סותרות הנחיות אחרות (בין היתר, את ההנחיות של משרד הבריאות) ולא תואמות את המציאות היומיומית של המשרתים. הדבר מעלה אצל הפרט את השאלה–"למה שאקשיב בכלל להנחיות?", לאור המחשבה שבמידה וההנחיות היו אקוטיות– המערכת הייתה מקפידה לשמור על כלל ההנחיות.

חוסר הפנמה של האיום בקרב מפקדים – בחלק מהיחידות הסגורות (במיוחד ביבשה) התפיסה שרווחה (גם אם הלא פורמאלית) היא שהמשימה העיקרית היא קיום המשך השגרה ככל הניתן (שגרה מבצעית, הכשרות וכו'), ואילו המשימה המשנית היא קיום ההנחיות. זאת בניגוד למשימה המרכזית באוכלוסייה – לא להדביק ולא להידבק. מנקודת מבט של הכלכלה ההתנהגותית, חשוב שהחיילים יראו שהמפקדים מקפידים על קיום ההנחיות באופן עקבי, כיוון שהתנהגותם מעבירה את המסר "האמיתי" ומשפיעה על התהוות האקלים ביחידה.

שגרות, סכמות חשיבה וסמלים – בחלקים מהארגון הצבאי הייתה העברה של מסר כפול ומבלבל למשרתיו – מצד אחד, מסר של הימצאות בחירום (בדמות ההנחיות) ובמקביל מסר שלא מדובר במצב חירום (בדמות היעדרות סמלים סימבוליים ופרקטיקות אליהם רגילים בחירום בחלק מהיחידות, כגון מעבר לשעון-לחימה (להלן: שעל"ח) ו"עלייה" על ב' של המשרתים). כמו כן, עבור יחידות בהן שגרת המחנה/ההכשרה הבסיסית הינה בקבוצות גדולות או בקרבה פיזית (במיוחד ביבשה)– קיים קושי לבצע הפרדה וריחוק חברתי, ולשנות באופן מהותי את אורח החיים.

החשיבות והקושי בחיזוקים מיידיים ובאכיפה בהסתברות גבוהה – על מנת לשנות התנהגות ולעצב התנהגות רצויה, יש צורך במתן חיזוקים חיוביים ומיידיים בהסתברות גבוהה, או לחילופין לנקוט בעונשים וחיזוקים שליליים בהסתברות גבוהה. כלומר, צריך להגיב על כל הפרה של ההנחיות שקורית ולתגמל כל עמידה בהנחיות שקורית (Hochman & Erev, 2013). אחרת, עלולה להיווצר בקרב המשרתים תחושה שלא באמת אוכפים את ההנחיות (אם אין מספיק אכיפה) או תחושת חוסר הוגנות (אם האכיפה סלקטיבית – לעיתים מתקיימת ולעיתים לא). לא מן הנמנע כי למפקדים בצה"ל, אשר נדרשים לשמור על שגרה מבצעית, לקיים ולנהל במקביל מגוון משימות מלבד אכיפת ההנחיות, אין משאבים מספקים כדי ליישם את האכיפה בצורה אופטימלית. זאת ועוד, למרות שהמערכת הצבאית משתמשת לעיתים בחיזוקים חיוביים (כגון, תמריצים), בדרך כלל השימוש הוא לא בחיזוקים מיידיים, הנדרשים על מנת לעודד באופן אופטימלי את ההתנהגות הרצויה של קיום ההנחיות.

מדריך לעיצוב התנהגות לשמירת הנחיות הקורונה בצה"ל

המדריך נועד לספק סט כלים למפקדי יחידות וקציני מד"ה לעיצוב התנהגות בזמן הקורונה ביחידות צה"ל, מבוסס כלכלה התנהגותית (טרוסקנוב, אבידר, הוכמן ופורת, 2020).

בהתאם לידע המחקרי, נבחרו התערבויות שאמורות להשפיע על קיום ההנחיות, תוך התאמה למאפיינים הצהליים. ניתן ליישם את ההתערבויות במדריך במלואן או לבחור את ההתערבויות המתאימות ליחידה, בהתאם לשיקול דעת המפקדים בכל יחידה.

המדריך כולל שלושה מרכיבים מרכזיים:

3 הנחות יסוד ועקרונות פעולה

פעולות שמשפיעות: עצם הפעולה עצמה משפיעה וגורמת לתחושה של אכפתיות מהנושא; אקלים ארגוני של שמירת הנחיות, הגיון מארגן ושקיפות; אכיפה בהסתברות גבוהה ואחידה (עדיף להשתמש בעונשים "קלים, כגון אזהרה בתחילה, ואף בחיזוקים חיוביים לאלו שעומדים בהנחיות, כגון הצטיינות, פטור מתורניות, מתן האות "פלוגה מצטיינת קורונה" וכו').

סביבה משפיעה: סביבה המותאמת להנחיות (למשל, לוודא שיש סבון בשירותים, שמספקים מסכות ושלא נדרשים להתקהלויות כדי לאכול); מסרים פשוטים וברורים (ככל שהמסר פשוט יותר, כך קל יותר להפנמה ולביצוע); תזכורות –ההנחה היא כי רוב האנשים רוצים לעשות את הדבר הנכון, אך "ברגע האמת" לא בהכרח זוכרים לעשות זאת (ההנחיות נוגדות את ההרגלים, יש עומס קוגניטיבי, לא זוכרים/לא יודעים איך לקיים את ההנחיות). לכן, יש חשיבות לשימוש בתזכורות להתנהגות הרצויה ולמטרה שלה, עדיף בטקסט/ תמונה ולא בצליל (למשל, באמצעות שילוט).

נורמות משפיעות: שימוש בנורמות חברתיות – העברת המסר שהנורמה ביחידה היא של קיום ההנחיות ושכולם משתתפים במאמץ (למשל, "כולנו ביחידה שומרים על ההנחיות"); קל יותר לגייס את המשרתים לפעולה להגנה על יקיריהם (בני משפחה, חברים וכו') מאשר להגן על עצמם מהנגיף.

5 המלצות לעיצוב התנהגות:

הגיון מארגן ושקיפות, דוגמאות: קפסולות – "סימון" יחידות אורגניות (מדגיש כי ההנחיות לא שרירותיות); שיח עם המשרתים (הסבר אודות הצעדים שננקטים ביחידה, כמו גם שיקוף והסבר של הצעדים שנתפסים כלא הוגנים, כגון כניסה ויציאה של אנשי הקבע); והתחייבות מראש (החתמת המשרתים על התחייבות על שמירת הנהלים בבסיס ובבית).

שילוט כתזכורת: בכניסה לחדר האוכל (למשל, "כולנו בוחרים לשטוף ידיים"); במרחבים ציבוריים (למשל, "לא לשמור מרחק זה לא לשמור על עצמך"); ובמבנים (למשל, "80% מהחיילים מקפידים על ההנחיות").

כניסה ליחידה: הכניסה עצמה ליחידה לא מצריכה מגע לא רצוי; בדיקת חום בכניסה (תורם להגיון המארגן, לנראות ולחיזוק האקלים הארגוני – שמירה על ההנחיות כי אכפת לנו); ושילוט (למשל, "בבסיס זה מקפידים על ההנחיות למען כולנו"; "ביחד נשמור על הבריאות של כולנו").

התנהלות במרחב: סימון המרחב (למשל, סימון הכיסאות שלא נועדו לישיבה בכיתות באיקס אדום); סימון מרחקים רצויים בתור – באמצעות מדבקות על הרצפה כל 2 מטר.

בקרה ואכיפה: סיירת פנימית (מילוי דו"ח סיכום יומי של הפרת ההנחיות ביחידה והפצתו); ובכניסה לחדר אוכל (ניהול רישום בכניסה לחדר אוכל של שטיפת הידיים). ניתן גם לקיים תחרות בין מחלקות/ יחידות באשר למספר ההפרות ולתת פרס סמלי (לא כספי) למנצחים.

בתוך הערכה הוספנו גם שלטים לדוגמה לתלייה ביחידות, כמו גם דוגמאות למדבקות לסימון מרחקים ודו"ח סיירת פנימית.

משמעויות, מסקנות והמלצות להמשך

משבר הקורונה העמיד את צה"ל בפני אתגר משמעותי, שבו אמנם הוא לא מצוי בחזית בשדה הקרב בפן המבצעי, אך הוא מתמודד עם איום של נגיף ביולוגי שהמענה לו רפואי בבסיסו (ובאופן נלווה חברתי-כלכלי). המעבר למצב חירום (או שגרת חירום) בתחילה ובהמשך ל"שגרה לצד הקורונה" הצריך עמידה במשימה השונה בתכלית– לא להדביק ולא להידבק, לצד המשך שמירה על הכשירות והרציפות התפקודית.

עבודה זו מסכמת את תהליך העבודה בתקופה ההתחלתית של התפשטות נגיף הקורונה, לאור האתגר הייחודי של הצורך לעמוד בהנחיות הקורונה, הכוללות בין היתר שמירה על ריחוק חברתי, עטיית מסכות והקפדה על היגיינה אישית ושטיפת ידיים.

על מנת לסייע בהתמודדות ייחודית זו, הנוגדת את הטבע האנושי, ערכנו התערבות ארגונית שכללה מספר שלבים, תוך שימוש בעקרונות של "כלכלה התנהגותית" לעיצוב התנהגות המשרתים ושיתוף פעולה מיוחד בין מכון המחקר, האקדמיה וקציני מד"ה "בשטח".

התערבות זו שילבה בין דיסציפלינות שונות (מחקר וייעוץ) וכללה פרקטיקות מגוונות ששילבו בין תיאוריה לכלים פרקטיים (הפצת נייר עמדה; התערבות בקריית ההדרכה; גיבוש מדריך לעיצוב התנהגות, כולל שלטים לדוגמא שנתלו ביחידות השונות; ועריכת וובינר לקציני מד"ה הפזורים). ההתערבות הייתה בעלת רלוונטיות גבוהה וענתה לצורך ארגוני נרחב וייחודי, שעלה מתוך עמדות המשרתים. היא כללה השפעה ביחידות באמצעות מתן כלים פרקטיים למפקדים ולקציני מד"ה ביחידות השונות.

מבט קדימה– מתוך ההבנה כי המציאות החדשה, לפחות לתקופה הקרובה, היא של "חיים לצד הקורונה", מתפתחת ההבנה כי הצבא נדרש להציב סטנדרט בהקשר של שמירת הנחיות הקורונה. זהו אתגר לא פשוט, שכן ההנחיות נוגדות את דפוסי ההתנהגות אליהם המשרתים רגילים טרם הקורונה, ולאור הטבע האנושי. האתגר מתעצם ככל שעובר הזמן, והמשרתים והמפקדים מתרגלים למציאות החדשה ועלולים פחות להקפיד על קיום ההנחיות. עיצוב ההתנהגות באמצעות עקרונות של כלכלה התנהגותית יכול לסייע גם בהמשך בהתמודדות עם האתגר של שמירת ההנחיות, ככל שהדבר יידרש.

התפשטות נגיף הקורונה אמנם טומנת בחובה שיבוש של שגרת החיים ואתגרים רבים, אך גם הזדמנויות ארגוניות לא מבוטלות. עבודה זו מלמדת על פוטנציאל רחב, ועדיין לא ממומש דיו של החיבור בין תחום הכלכלה ההתנהגותית לצה"ל. בפן הארגוני, הכלכלה ההתנהגותית יכולה לסייע בהשפעה על אקלים ברמה המיקרו היחידתית באמצעות סט רחב של כלים, כמו גם על קבלת החלטות בקנה מידה רחב יותר. בפן המחקרי, הצבא מהווה שדה מחקר מעניין וייחודי, אשר יכול לתרום מחקרית לדיסציפלינה הצעירה יחסית של הכלכלה ההתנהגותית, ולסייע בהרחבת הידע הקיים.

מקורות

אליאב, ל. (2020). ברבור שחור פוגש ענן וערפל בעולם ה-VUCA... או: מה עוד אפשר להגיד על מנהיגות בעידן הקורונה?

בן-דויד, י. (25.8.19). אם אנחנו כל כך מוטרדים ממצב האקלים, למה אנחנו עושים כל כך מעט? הארץ. https://www.haaretz.co.il/blogs/midatova/BLOG-1.7735834?fbclid=IwAR3M9z_6nvlr6Iwp3mhGGzxwvlYpuIGLy_DWLtmFk_UZXv4nxAC8r8GLKsk

בר-גיל, א. (2020). בעולממד"ה #2 – הקורונה כאינפומדיה: התרופה? מחקר!

חרותי-סובר, ט. (14.2.11). פרופ' דניאל כהנמן: אופטימיות היא לא בהכרח תכונה טובה לעסקים; אשליית השליטה מנהלת אותנו. דה-מרקר. https://www.themarker.com/career/1.595581

טרוסקנוב, א. (2020). משיח משרתים "חיוניים/ לא חיוניים" לשיח אודות משימות

טרוסקנוב, א., אבידר, י., הוכמן, ג., פורת, ל. (2020). מדריך לעיצוב התנהגות לשמירת הנחיות הקורונה בצה"ל.

טרוסקנוב, א., אבידר, מ., המנחם, י., הוכמן, ג. (2020). מה יש לכלכלה ההתנהגותית לומר על (אי) מילוי הנחיות הקורונה בצה"ל.

לייזר, ד. (30.3.20). מכחישי הקורונה לא לבד: מה עובר בראש של ישראלי שמפר בידוד? וואלה. https://healthy.walla.co.il/item/3348623?fbclid=IwAR32Zujdo8zSH63BmOER9faZmOlBpEobfC0nqn3nRLavLYF-kADC8p7b2RE

לימור, י. (2018). מלחמה בעידן אינפו-כאוס. הרצאה בכנס השנתי של דוברי הרשויות המקומיות בישראל, נובמבר 2018, נתניה. [Limor, Y., War at the age of INFO-CHAOS, in HEBREW]

נבט, ע., פלד, י., טיארג'אן-אור, ר., המנחם, י. (2020א). התמודדות צה"ל מול נגיף הקורונה, ממצאים מתוך סקר פנים צבאי חובה וקבע – סיכום פעימה IV: שגרה אפידמית (29.3-01.4).

נבט, ע., פלד, י., טיארג'אן-אור, ר., המנחם, י. (2020ב). התמודדות צה"ל מול נגיף הקורונה, ממצאים מתוך סקר פנים צבאי חובה וקבע – סיכום פעימה VI: שגרה אפידמית (12.4-13.4).

ענר, ט. (8.5.20). כך נשוב לשגרה בטוחה – אמצו את כללי הכלכלה ההתנהגותית. כלכליסט. https://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3818630,00.html

קליגר, ד. (23.3.20). דעה: גם ההשפעות הפסיכולוגיות על הכלכלה עלולות להיות קשות. גלובס. https://www.globes.co.il/news/article.aspx?did=1001322830

קלנג, מ., לוריא, ג. (2020). אקלים יחידתי לבריאות בתקופת הקורונה – מפאסיביות לפרו-אקטיביות.

Ariely, D., Gneezy, U., Loewenstein, G., & Mazar, N. (2009). Large stakes and big mistakes. The Review of Economic Studies, 76(2), 451-469.‏

Ayal, S., Celse, J., & Hochman, G. (2019). Crafting messages to fight dishonesty: A field investigation of the effects of social norms and watching eye cues on fare evasion. Organizational Behavior and Human Decision Processes.‏

Baer M., Frese M. (2003). Innovation is not enough: climates for initiative and psychological safety, process innovations, and firm performance. J. Organ. Behav. 24, 45–68.

Camerer, C. (1999). Behavioral economics: Reunifying psychology and economics. Proceedings of the National Academy of Sciences, 96(19), 10575-10577.‏

Camerer, C. F., & Malmendier, U. (2007). Behavioral organizational economics. In In Peter Diamond and Hannu Vartiainen, eds., Behavioral Economics and Its Applications. Princeton and.‏

Clarke, S. (2006). The relationship between safety climate and safety performance: a meta-analytic review. Journal of occupational health psychology, 11(4), 315.

Diamond, P., & Vartiainen, H. (2007). Introduction to behavioral economics and its applications. Introductory Chapters.‏

Grant, A. M., & Hofmann, D. A. (2011). It’s not all about me: motivating hand hygiene among health care professionals by focusing on patients. Psychological science, 22(12).

Heyman, J., & Ariely, D. (2004). Effort for payment: A tale of two markets. Psychological science, 15(11), 787-793.‏

Hochman, G., & Ariely, D. (2015). Behavioral economics. Emerging Trends in the Social and Behavioral Sciences: An Interdisciplinary, Searchable, and Linkable Resource, 1-14.‏

Hochman, G., & Erev, I. (2013) The partial reinforcement extinction effect and the contingent-sampling hypothesis. Psychonomic Bulleting and Review, 20(6)

Bareket-Bojmel, L., Hochman, G., & Ariely, D. (2017). It’s not all about the Jacksons: Testing different types of short-term bonuses un the field. Journal of Management, 43(2).

Kahneman, D. (2003). Maps of bounded rationality: Psychology for behavioral economics. American economic review, 93(5), 1449-1475.‏

Kahneman, D., Knetsch, J. L., & Thaler, R. H. (1990). Experimental tests of the endowment effect and the Coase theorem. Journal of political Economy, 98(6), 1325-1348.‏

Kamenica, E. (2012). Behavioral economics and psychology of incentives. Annu. Rev. Econ., 4(1), 427-452.‏

Lindell MK, Brandt CJ. 2000. Climate quality and climate consensus as mediators of the relationship between organizational antecedents and outcomes. Journal of Applied Psychology, 85, 331–45.

Luria, G. (2019). Climate as a group level phenomenon: Theoretical assumptions and methodological considerations. Journal of Organizational Behavior, 40(9-10), 1055-1066.

Luria, G. (2016). Safety climate and supervisory-based interventions. In S. Clarck, F. Guldenmund, & J. Passmore (Eds.), The Wiley Blackwell Handbook of the Psychology of Occupational Safety and Workplace Health (pp. 357–375). Wiley & Sons.

Luria, G. (2008). Climate strength – How leaders form consensus. The Leadership Quarterly, 19, 42–53.

McKay, PF., Avery DR., Morris MA. (2008). Mean racial-ethnic differences in employee sales performance: the moderating role of diversity climate. Pers. Psychology. 61, 349–374.

Michaelis B, Stegmaier R, Sonntag K. 2010. Shedding light on followers’ innovation implementation behavior: the role of transformational leadership, commitment to change, and climate for initiative. J. Manag. Psychol. 25, 408–429.

Naumann SE., Bennett N. (2000). A case for procedural justice climate: development and test of a multilevel model. Acad. Manag. J, 43, 881–889.

Rick, S., & Loewenstein, G. (2008). The role of emotion in economic behavior. Handbook of emotions, 3, 138-158.‏

Schneider, B., Ehrhart, M. G., & Macey, W. H. (2013). Organizational climate and culture. Annual Review of Psychology, 64, 361–388.

Schneider B., Macey WH., Lee W., Young SA. (2009). Organizational service climate drivers of the American Customer Satisfaction Index (ACSI) and financial and market performance. Serv. Res, 12, 3-14.

Thaler, R. H., & Benartzi, S. (2004). Save more tomorrow™: Using behavioral economics to increase employee saving. Journal of political Economy, 112(S1), S164-S187.‏

Thaler, R. H., & Sunstein, C. R. (2009). Nudge: Improving decisions about health, wealth, and happiness. Penguin.‏

Tversky, A., & Kahneman, D. (1992). Advances in prospect theory: Cumulative representation of uncertainty. Journal of Risk and uncertainty, 5(4), 297-323.‏

Woolhandler, S., Ariely, D., & Himmelstein, D. U. (2012). Why pay for performance may be incompatible with quality improvement.

Zohar, D., & Luria, G. (2004). Climate as a Social-Cognitive Construction of Supervisory Safety Practices: Scripts as Proxy of Behavior Patterns. Journal of Applied Psychology, 89(2), 322-333.