אקלים יחידתי לבריאות בתקופת הקורונה - מפאסיביות לפרו -אקטיביות

נכתב על-ידי פרופ' גיל לוריא וד"ר מוטי קלנג

הקדמה

1. צה"ל, כמו ארגונים רבים אחרים, מתמודד עם מציאות חדשה שמכתיבה קיום התנהגויות ומנגנונים ארגוניים חדשים שלא ידענו קודם.

2. האירוע של התפשטות מגפת הקורונה הוא אירוע גלובלי אובייקטיבי. ווירוס חדש מתפשט בארץ ובמדינות אחרות וגורם למגוון תסמינים: מתסמינים קלים עד תסמינים נשימתיים קשים ואף מוות.

3. אירוע אמיתי זה עובר פרשנות סובייקטיבית בכל ארגון ויחידה ומתורגם לתפיסות של המשרתים לגבי איך מצופה מהם להתנהג במציאות החדשה בה הם נמצאים. לתפיסות אלו קוראים בתחום מדעי ההתנהגות תפיסות אקלים ארגוני או אקלים יחידתי.

4. מזה כארבעים שנה נחקר תחום האקלים בארגונים ובצבאות (כך לדוגמא בצה"ל פותח מנגנון למדידת : "אקלים בטיחות יחידתי"). מה שאנו למדים ממחקרי האקלים הוא (1) א. אקלים מכתיב התנהגות ותוצאות בפועל. ב. תמיד נוצר אקלים ביחידות וארגונים - כך, אנו מוצאים שבמקרים רבים נוצר אקלים יחידתי שלא רצינו. ג. ארגונים ומנהיגים פרו -אקטיביים מצליחים לעצב אקלים.

5. בימים אלו מתהווה ביחידות צה"ל "אקלים בריאות" חדש. לכן, ישנה ההזדמנות וההכרח של המפקדים להשפיע ולעצב את האקלים ולא לתת לו להתעצב באופן טבעי.

6. מטרת המסמך להניע יחידות לפעולה פרו-אקטיבית לעיצוב "אקלים בריאו ת" בעידן הקורנה בצה"ל.

מה זה אקלים וכיצד הוא מסייע לארגונים? (2)

1. אקלים ארגוני הוא תפיסות משותפות של חברי הארגון בנוגע לחשיבות של נושא מסוים. בכל ארגון מתקיימים אקלימים שונים ביחידות שונות. בכל מחלקה או מדור, כמו בכל גדוד או פלוגה, יכול להיווצר אקלים בנושאים שונים. לדוגמא, מחקרי אקלים התמקדו באקלימים כגון: אקלים שירות, אקלים בטיחות, אקלים חדשנות, אקלים איכות ואף אקלים בריאות.

2. מחקרים הוכיחו כי קיים קשר מובהק בין גובה האקלים (רמת החשיבות אותה חברי הארגון תופסים לנושא מסוים) לבין התנהגות בפועל הקשורה לנושא(3). למשל, ביחידה בה "אקלים בטיחות" גבוה חיילים יתנהגו בצורה בטוחה גם אם יש לזה "מחיר" (כגון חוסר נוחות של שימוש באמצעי מגן, עיכוב בזמנים וכו'(4)). בדומה, בארגוני שירות בהם "אקלים שירות" גבוה - גילו שהלקוחות מרוצים יותר מאשר הלקוחות של ארגונים עם "אקלים שירות" נמוך, ובארגוני פיתוח בהם "אקלים חדשנות" גבוה - עובדים הצליחו לפתח פתרונות יצירתיים יותר מארגונים בהם אקלים חדשנות נמוך.

3. מחקרי אקלים מודדים לא רק את גובה האקלים אלא גם את חוזקו. חוזק אקלים הוא רמת ההסכמה בין חברי הקבוצה. במקרה שתפיסות האקלים של כל חברי הקבוצה דומות מאוד האקלים הוא חזק וכאשר לחברי הקבוצה תפיסות שונות אחד מהשני לגבי הנושא האקלים חלש.

4. אחד הממצאים המעניינים בחקר אקלים הוא שכמעט תמיד אנו מוצאים אקלים חזק ביחידה ארגונית. כלומר, אנשים שונים שנמצאים באותה יחידה ארגונית מפרשים יחד את המציאות ומגבשים תפיסות משותפות. לדוגמא, בדגימת "אקלים בטיחות" בצה"ל כמעט בכל היחידות היתה הסכמה בין החיילים (חוזק אקלים) לגבי גובה האקלים. היו יחידות עם אקלים בטיחות נמוך שבהן היו יותר פציעות, אבל גם בהן היתה הסכמה בין החיילים (במקרה זה הסכמה שבטיחות לא מאוד חשובה ביחידה שלהם).

5. בתחילת השימוש במושג האקלים, ארגונים השתמשו בו כדי להסביר התנהגויות ותוצאות לא רצויות. בהמשך, ארגונים הבינו שכדאי למדוד אקלים ביחידות הארגון ולשפר את האקלים ביחידות בהן אקלים נמוך לפני שמגיעים להתנהגות לא רצויה ולתוצאה חמורה. למשל בצה"ל, כמו בצבא ארה"ב, מודדים אקלים בטיחות ביחידות ונותנים משוב למפקדים על גובה האקלים ביחידה שלהם ובכך משפרים אותו.

6. מגוף מחקר זה ניתן להסיק שגם לגבי התנהגויות בריאות הקשורות לקורונה יתפתח אקלים. יהיו יחידות בהם יהיה "אקלים בריאות" בטוח שבהן החיילים יקפידו להתנהג בצורה מונעת הדבקה (מרחק חברתי, מסיכה וכו'), אך גם יהיו יחידות בהן יתפתח "אקלים בריאות" נמוך שבו חיילים יתנהגו בצורות המגבירות את פוטנציאל ההדבקה.

כיצד נוצר אקלים?

1. מרבית המחקר על התהוות אקלים מצביע על שני תהליכים עיקריי ם להיווצרות אקלים - מנהיגות ואינטראקציה חברתית(5): א. מנהיגות - תהליך שבו המציאות עוברת דרך המנהיג, המשמש כ"מסנן", שמפרש ומסביר לחברי הקבוצה כיצד מצופה מהם להתנהג ומה חשוב . לדוגמא, כאשר שני מפקדי יחידות שונות יסבירו את מציאות התפשטות הקורונה, ויפרשו את הצורך בקיום הנחיות ההתנהגות אחרת, הם יובילו לתפיסות אקלים שונות. בעוד מפקד אחד יסביר שמדובר במגיפה מסוכנת לתפקוד היחידה, ידגיש את המחויבות הלאומית למנוע את התפשטות הנגיף, וינחה על פעולה על פי ההנחיות תוך התאמה של המשימות. מפקד ביחידה אחרת, יכול להציג את ההנחיות בלבד, ולהעביר מסר כי לא יהיה מוכן לקבל חוסר עמידה בזמנים ומשימות בגלל אילוצי התמגנות. ב. אינטראקציה חברתית – תהליך בו חברי הקבוצה מנהלים שיח שמוביל להיווצרות תפיסות משותפות. לדוגמא, סביר להניח שאירוע משמעותי כמו התפשטות הקורונה מעורר שיח לא פורמאלי בין החיילים, בו הם מפרשים ומבינים יחד כיצד מצופה מהם להתנהג ומה חשוב ביחידה. שיח שכזה ייתכן והיה שונה בכל יחידה, בעוד ביחידה אחת החיילים יסכימו שמדובר בתופעה מטרידה וחשוב שכל אחד מהם יקפיד על קיום ההנחיות כדי לא לסכן את עצמו ואת חבריו ומשפחתו, ביחידה אחרת ייתכן שתתפתח תפיסה שחיילים אינם בקבוצת סיכון ודווקא המשך חיים רגילים ללא מגבלות היא התנהגות אמיצה ומקובלת.

2. ההבנה של שני תהליכים טבעיים אלו להיווצרות אקלים מחזקת את החשיבות של יחידות לפעול באופן אקטיבי לעיצוב ובקרה על תהליך התהוות אקלים הבריאות, אחרת ייווצרו אקלימים שונים בכל יחידה בהתאם לתגובה של המפקד המקומי או ההבנה של החיילים.

אז מה אפשר לעשות? (6)

פעולה פרואקטיבית - לא לחכות לתוצאה (התפשטות של קורונה ביחידה מסוימת):

• לקבוע - אקלים חזק וגבוה ביחידה, באמצעות הגדרת ציפיות והנחיות ברורות.

• למשב - למדוד אקלים ביחידה ולתת היזון חוזר (בימים אלו אנו עוסקים בפיתוח כלי זה).

• לעצב – לחזק התנהגות רצויה, לפעול לשינוי במקומות בהם מתהווה אקלים לא רצוי.

מקורות:

1. Luria, G. (2019). Climate as a group level phenomenon: Theoretical assumptions and methodological considerations. Journal of Organizational Behavior, 40(9-10), 1055-1066.

2. Schneider, B., Ehrhart, M. G., & Macey, W. H. (2013). Organizational climate and culture. Annual Review of Psychology, 64, 361–388.

3. Clarke, S. (2006). The relationship between safety climate and safety performance: a meta-analytic review. Journal of occupational health psychology, 11(4), 315.

4. Zohar, D., & Luria, G. (2004). Climate as a Social-Cognitive Construction of Supervisory Safety Practices: Scripts as Proxy of Behavior Patterns. Journal of Applied Psychology, 89(2), 322-333.

5. Luria, G. (2008). Climate strength – How leaders form consensus. The Leadership Quarterly, 19, 42–53.

6. Luria, G. (2016). Safety climate and supervisory-based interventions. In S. Clarck, F. Guldenmund, & J.Passmore (Eds.), The Wiley Blackwell Handbook of the Psychology of Occupational Safety and Workplace Health (pp. 357–375). Wiley & Sons.