כיצד מנהלים בהצלחה צוותי חדשנות וירטואליים

לקחים ותובנות מתוכנית היזמות (Formula 1.0 (Covid-19 של אגף התקשוב וההגנה בסב"ר בצה"ל

אליאהב עמרם

תקציר

"המשבר הגדול של דורנו"

בתחילת שנת 2020 התוודע העולם לנגיף שקצב ההתפשטות המסחרר שלו ככל הנראה יוביל את האנושות למשבר גלובלי, אולי המשבר הגדול של דורנו (נח הררי, 2020). השפעת נגיף הקורונה הידוע בשמו המדעי -Covid-19 והמאבק בהתפשטותו, ניכרו בכל תחומי החיים ואילצו את כולנו לזנוח את המוכר והידוע לטובת חיפוש תפיסות, שיטות ופתרונות חדשים להתמודדות עם אתגרים קיימים ועתידיים.

מתוך הבנה שאנחנו חיים במציאות מורכבת וסביבה המשתנה תכופות (עמרם, 2013), במהלך 2019 נהגתה תוכנית מגירה בשם Formula 1.0 שמטרתה "פיתוח מהיר של מיזמים טכנולוגיים העונים על אתגרי השעה". הרעיון הינו איתור אתגרים מבצעיים-ארגוניים וצרכים בשעת מלחמה או מבצע וזאת לנוכח השתנות האויב והסביבה, ופיתוח פתרון טכנולוגי מהיר באמצעות אנשי אגף התקשוב וההגנה בסב"ר, צה"ל (להלן: "האגף").

במרץ 2020 לנוכח קצב התפשטות הנגיף והחשש מפגיעה בכשירות הצבא ובחיי המשרתים בו, ולמרות שלא מדובר באירוע בטחוני גרידא, הופעלה לראשונה תוכנית המגירה. התוכנית הותאמה להתמודדות עם הנגיף - איתור אתגרים וצרכים ארגוניים מהאגף ומרחבי צה"ל בעקבות התפשטות הנגיף ומתן מענים טכנולוגיים לאתגרים אלו באמצעות יזמים פנים ארגוניים. במהלך התוכנית, בזמן מהיר מאוד מתחילתה, הוצגו הפתרונות הטכנולוגיים לאתגרי הקורונה ומיד לאחר מכן בוצעו מחקרי-חלוץ (פיילוטים) אצל דורשים מבצעיים.

בתוכנית השתתפו חיילים וקצינים מכל קצוות הצבא והתוכנית היוותה, הלכה למעשה, פלטפורמה כלל צה"לית לפיתוח מיזמים חדשניים בתקופת משבר. בשל פקודות הריחוק החברתי, הבידוד והסגר שבו נמצאו מרבית המשתתפים, התוכנית התקיימה והתנהלה ברובה בפלטפורמות דיגיטליות (WhatsApp, Zoom, Teams) ולמרביתם ללא הכרות מקדימה בין החברים מרחבי האגף והצבא. השילוב הייחודי של תנאי אי-ודאות שהתקיימו בתקופת הקורונה מחד (שדומה ל"ממלכת אי-הוודאות" שבמלחמה), והרצון העז של אנשים לתרום להתמודדות עם אתגר הקורנה הגלובלי מאידך, תרמו רבות למימוש המיזמים- ברתימה ובמהירות "הנבטת" המיזמים יחסית לימי שגרה.

במאמר זה נכתבו תובנות מערכתיות שרובן גם מתאימות לניהול תוכניות יזמות בצבא גם בשגרה וגם שלא בפלטפורמות דיגיטליות: חשיבות המשך פיקוד וניהול על יוזמות שהונבטו במסגרת התוכנית, הקמת סיירת חדשנות במילואים (חמ"א) שהיוותה קרש מקפצה במהירות ובאיכות הפיתוח לצד אנשי הסדיר. בנוסף השימוש בפלטפורמות דיגיטליות האיצה תהליכים וקידמה החלטות המבוסס על ניסיון וידע ולא על דרגה או סמכות.

תובנה נוספת נוגעת לרידוד תהליכים בירוקרטיים. בתוכנית, שמטרתה לספק פתרונות מהירים לצרכים מבצעיים, היזמים השונים התמודדו עם תהליכים בירוקרטיים- ארגוניים שאילצו אותם לזמני המתנה ממושכים באפס מעשה. במאמר זה, בחנתי תהליכים אלו והצעתי פתרונות להתמודדות מיטבית עם תהליכים אלו לטובת קיצור משמעותי של זמני הפיתוח וכן צמצום הפגיעה במוטיבציית הצוות.

לבסוף, במאמר התייחסתי אולי לסוגיה החשובה ביותר לדעתי בתכניות יזמות- התמדה ותשוקת היזמים לאורך זמן (Grit). כל יוזמה צריכה יזם נחוש, כזה שידלג מעל משוכות ארגוניות (ויש רבות כאלה), יטיל ספק, לא ילך בתלם, יתמודד עם תרבויות מגוונות, התנגדויות עובדים, בירוקרטיה, פוליטיקה ארגונית ומשאבים בחסר. יחד עם זאת על היזם להקשיב וגם להיות גמיש במקרים מסוימים, ואז לצאת מאזור הנוחות, ללמוד במהירות ובמקצועיות תחומים חדשים, גם אם זה לא חלק מהגדרת התפקיד שלו, של המדור שלו או בתוכנית העבודה ובכך לממש את המיזם שלו.

אני מאמין כי מאמר זה יכול לתת למנהלים בכלל ולמנהלי חדשנות בפרט, ולא רק בתוך הצבא, זוית-מבט אחרת על תהליכי יזמות וניהולם באופן אופטימאלי, כל זאת במטרה לקדם תרבות ארגונית לחדשנות, להקדים את האויב, לשמור על חיי המשרתים ותושבי המדינה ומשם להוביל לצמיחה ארגונית.

רקע

תוכנית ההאצה לשעת חירום Formula 1.0, נשלפת מהמגירה - שלבי התוכנית

מתודולוגיות לניהול חדשנות בארגונים

על מנת לזקק תובנות מערכתיות, חשוב להכיר את האופן שבו הותנעה ונוהלה התוכנית, את מתכונת הפעולה שלה ואת האתגרים עליהם עבדו הצוותים.

תחילה, ברצוני לפתוח בתיאור קצר של המתודולוגיות לניהול חדשנות בהן השתמשתי במהלך תוכנית Formula 1.0:

מודל "מסע הרעיון" (Erez, Lisak & Harush, 2019) הינו מודל גנרי לניהול תהליכי חדשנות בארגון, מודל המלווה את מדור חדשנות באגף בעת ניהול תהליכי היזמות השונים ושימש אותנו גם בתוכנית זו. השלבים במודל הינם: א. זיהוי האתגר, הצורך או ההזדמנות; ב. יצירת רעיונות בארגון (רעיונאות); ג. בחירת הרעיון למימוש; ד. קידום הרעיון בארגון; ה. הטמעה; ו. חדירת שוק.

Figure 1 מודל מסע הרעיון/ פרופסור מרים ארז

המתודה לניהול מיזמים וסטארט אפים המלווה אותנו גם כן בתוכניות השונות ונבחרה לשמש גם בתוכנית זו הינה The lean startup (Ries, 2011) המבוססת על מתודת הניהול הרזה. על פי כותב המתודה, סטארט אפים אינם מכירים מספיק את לקוחות היעד של המוצר או השירות להם מפתחים ואת הצרכים שלהם, ועל כן הם משקיעים יותר מדי זמן, אנרגיה ותקציבים על השקת מוצר ראשוני עוד בטרם בדקו האם הצורך קיים או מדויק. על סטארט אפים, כדי לבנות חברה טובה, להתחיל בשיח עם הלקוחות בראיונות ובמחקרי גילוי, ואז עליהם לבנות במהירות (MVP (Minimum Viable Product - מוצר מינימלי יישומי. עליהם לבדוק מוצר זה, ללמוד, ולשנות בהתאם את המוצר ובכך למנוע בזבוז (ה- Waste ממתודת הניהול הרזה הקלאסית) ולקבל מוצר המותאם יותר לשוק ולצרכיו.

בתרשים א' ניתן לראות בקצרה את שלבי המתודה העיקריים (Tamashare, 2018):

 היציאה לדרך

לתוכנית קראנו Formula 1.0- השם נלקח מסבב שנתי של מרוצי מכוניות במסלולים ברחבי העולם בשם פורמולה 1. הצוותים מתבקשים במרוץ זה לבנות מכוניות ברמה הגבוהה ביותר הקיימת בעולם. בהקשר לתחום החדשנות, מטרת השם הינה הדגשת מהירות הפיתוח הנדרשת מהצוותים ואת הרמה הגבוהה המתבקשת של המיזמים. בהקשר לקורונה השם מתחבר למרוץ אחר הפורמולה, הנוסחה לחיסון או תרופה. בהקשר לאגף השם מסמל את הלוגו המורכב מהספרות 1 ו- 0 שהינם הבסיס הבינארי המשמש את כל המערכות הדיגיטליות הנפוצות.

בתאריך ה- 23 במרץ 2020, לאחר אישור התוכנית אצל מפקד החטיבה להתעצמות טכנולוגית-מבצעית שבאגף (להלן: "לוט"ם"), תא"ל ע', יצאנו לדרך באמצעות פרסום קול קורא במטרה לאסוף צרכים מכלל משרתי הצבא בהקשר להתמודדות עם הנגיף. התוכנית פורסמה באתר צה"ל הרשמי ובמספר קהילות ב- WhatsApp וב- Facebook של האגף עם הקריאה: "נתקלתם באתגר או צורך מסוים בהקשר לנגיף הקורונה? כתבו לנו". הקישור הפנה לטופס רישום שבו יכלו משתתפים מהצבא ומחוצה לו להירשם, לפרט אתגרים, צרכים, רעיונות ליישום וכיצד רוצים ויכולים לסייע במסגרת התוכנית.

לאחר מספר ימים שבהם התקבלו עשרות פניות מרחבי צה"ל ומחוצה לו, כלל הצרכים זוקקו לשלושה אתגרים. האתגרים והצרכים הממוקדים תחת כל אתגר, הוצגו למפקד חטיבת לוט"ם לטובת סינון והחלטה עם מי מהם להמשיך.

צרכים שכבר היו בתהליכי טיפול בחטיבה לא הוכנסו לתוכנית, ואילו צרכים חדשים שאין להם פתרון מוכר- אושרו. להלן שני אשכולות האתגרים ותחתם הצרכים שאושרו :

• המלחמה במניעת התפשטות הנגיף

  • בניית מערכות בקרה, התרעה וניטור ריחוק חברתי.

  • פיתוח כלים טכנולוגיים לעידוד ושמירה על היגיינה.

• פתרונות עבודה ולמידה מרחוק

  • יצירת פתרונות להטמעת מערכות, יכולות, אמצעים וטיפול בתקלות מרחוק.

  • מניעת הונאה, שכפול מבחנים ולמידה מרחוק.

יריית הזינוק

את התוכנית התחלנו ב- 30 במרץ, באירוע השקה (קיקאוף) וירטואלי על בסיס פלטפורמת TEAMS של מיקרוסופט. מטרת האירוע הייתה להרחיב את מספר המשתתפים בתוכנית על ידי פעילות העשרתית ובהשתתפות מרצים בכירים מעולם החדשנות. בנוסף, כבר בהזמנה לאירוע, הכרזנו על שני האתגרים שזוקקו מהשלב המקדים. כל אחד מ- 79 הנרשמים לתוכנית יכול היה לציין בטופס רישוםלאיזה אתגר הינו רוצה לתרום ומהו תחום המומחיות שלו, כך שיכולנו להיעזר בנתונים אלו בהמשך לבניית צוותים הטרוגניים.

שיטת העבודה

בנייה-פירוק-בנייה: סביב משתתפי התוכנית נבנו ארבעה צוותים וירטואליים שעבדו על בסיס פלטפורמת ה- Teams, שכל אחד מהם עסק בצורך ספציפי באתגרים שסומנו. שני צוותים הובלו תחילה על ידי שני מחוללי חדשנות (מנהלי חדשנות יחידתיים) שהכשרנו במסגרת פעילות מדור חדשנות בהובלת מרכז הידע לחדשנות של הטכניון. מחוללים אלו התנסו בהקמת צוותים סביב אתגר משותף ודחיפה לעשיה מסוג זה. שאר הצוותים נבחרו על פי הכרות קודמת והרלוונטיות שלהם לאתגרים.

עם תחילת הפעילות של הצוותים ניתן כבר היה ללמוד הרבה יותר על מידת האפקטיביות של הקבוצות, כמו גם על סיכויי הישימות של חלק מהרעיונות. בעוד שחלק מהקבוצות ;היו פעילות מאד והשיחות המקצועיות היו אינטנסיביות ואפילו "סוערות", קבוצות אחרות לא הצליחו להתגבש סביב האתגר המשותף, לעורר שיח בקבוצה או לבחור אפיקי פעולה ברורים. עובדה זו הציבה בפניי דילמה האם לתת לצוותים להמשיך לפעול עם חופש פעולה רחב ולקוות לטוב, או לסייע להם על בסיס הכלים הניהולים שברשותי.

בתום מספר ימים בהם צברנו מידע נוסף, החלטנו על מהלך של פירוק ובנייה מחדש והכנסנו שינוי במתכונת הפעילות: "שלפנו" מספר משתתפים נחושים ופעילים מאד שזיהינו כבעלי רעיון ישים, קיימנו עימם תיאום ציפיות מהיר והגדרנו אותם כמנהלי קבוצות חדשות. צירפנו אליהם מומחי תוכן מעולמות שונים על פי הצורך ובהתאם לבקשתם, תוך מתן עדיפות לאלו שזיהינו כבעלי רצון לתרום. גם להם, כראשי צוות, ניתן מרחב העצמאות להוספת מומחי תוכן וחברים נוספים. מכאן והלאה אלו היו מסגרות העבודה הקבועות בתוכנית.

הצגת הוכחת יכולת מימוש הרעיון (POC)

כעבור 14 יום, ב- 6 באפריל, לאחר עבודה מאומצת של הצוותים החדשים, הוצגו POCs (הוכחת התכנות) של ארבעה מיזמים בפני ועדה בראשות מפקד לוט"ם. להלן תקציר המיזמים:

Zamzam .1

אפליקציה לניהול תורים וויסות עומסים לכלל נותני השירות בצבא (כוורת, מספרות, מרפאות, חדרי אוכל, חדרי כושר ועוד). ראש הצוות הינו חייל בחובה מחיל הים וחברים בצוות חיילים מאגף התקשוב.

FTC .2

מערכת לבקרה, התראה והגבלת התקהלויות וכן חיטוי ידיים אוטומטי באלכוג'ל. ראש הצוות הינו נגד מחיל הים וחברים בצוות חיילים מאגף התקשוב, אמ"ן, חיל האוויר וזרוע היבשה.

3. המלמדת 360

פיתוח סימולציות הדרכה ואימונים אינטראקטיביות באמצעות מצלמת 360 והתקן VR לטלפון הסלולארי של המשרתים ובכך מאפשר אימונים מרחוק ובכל מקום. ראש הצוות הינו מג"ד בפיקוד העורף וחברים בצוות חיילים מאגף התקשוב.

Fixr .4

פתרון להדרכות ולטיפול בתקלות מרחוק באמצעות טכנולוגיית Mixed Reality. ראש הצוות הינו עתודאי מזרוע היבשה וחברים בצוות חיילים מאגף התקשוב וחיל האוויר.

כלל המיזמים קיבלו אור ירוק להמשך פיתוח ותקציב שנע בין 5,000 ל- 10,000 ש"ח לכל מיזם לטובת הצטיידות מהירה ופיתוח MVP על בסיס ההתקשרות עם מעבדת חדשנות אזרחית.

מבט על תוכנית Formula 1.0

מעבר מ- POC ל- MVP

לאחר הועדה בראשות מפקד לוט"ם, מיזם Fixr נגנז לאחר הצגת ה- POC לאור העובדה שהיזם והצוות לא הראו התקדמות כלשהי בפיתוח. שאר הצוותים המשיכו ביתר שאת את תהליך הפיתוח המשמעותי ומעבר ל- MVP. תהליך זה כלל הצטיידות מהירה במשאבים נדרשים, פיתוח הקוד, סיוע במומחי תוכן שונים ומנטורים מעמותת בוגרי ממר"ם שהמשיכו בליווי וייעוץ ליזמים.

במיזם הפיסי (FTC) הצוות היה חייב לעבור מהממד הווירטואלי לממד הפיסי על מנת לחבר בין כל הרכיבים של המוצר: ראש הפרויקט שביצע את התכנון הראשוני והינו מחיל הים, חיישנים שנרכשו ונמצאו באגף התקשוב, המערכת עצמה שהודפסה במדפסת תלת-ממד באמ"ן והקוד שנכתב על ידי איש חיל האוויר. על כן חברי הצוות קידמו מפגש על מנת לחבר בין כלל המרכיבים ולוודא כי המערכת עובדת כפי שציפו בתכנון. שאר הצוותים המשיכו לעבוד במרחב הווירטואלי. במקביל, בשלב זה, עבור כלל הצוותים אותרו לקוחות שחיכו בכיליון עיניים לסיום פיתוח המוצרים השונים ולהתנסות ראשונה בפיתוחים.

תובנות מערכתיות על ניהול התוכנית

ברצוני להציג תובנות מערכתיות בשלושה רבדים: הסביבה בה התוכנית פעלה, המשתתפים ומאפייניהם ואסיים בתובנות ניהוליות להמשך.

הסביבה

בחלק זה ברצוני להציג את התובנות לגבי התנאים בסביבה שתרמו להצלחת התוכנית במימוש המהיר יחסי של רוב המיזמים מרעיון ל- MVP עובד אצל לקוח מבצעי.

ממלכת אי הוודאות היא גם ממלכת החדשנות

בתנאי אי-וודאות, יזמים וחדשנות ארגונית פורחת- היזמים תומכים במאמצים של חברות, מדינות וארגונים כדי להשיג סביבה יציבה (Venkatraman & York, 2010). היזמים מנסים לתרום פתרונות לבעיות בסביבה כדי לעזור לארגונים להשיג את המטרות שלהם על ידי יצירת מוצרים ושירותים חדשים וברי קיימא. אירועי אי וודאות מייצגים את ההזדמנות לה יזמים מחכים. ככל שיש תנאי אי וודאות והסביבה אינה עקבית, ישנו סיכוי גבוה יותר שיזמים מתאימים יוכלו לתרום כדי לפתור את הבעיה שנוצרה.

להבדיל ממלחמה או מבצע, שהיא סוג נוסף של ממלכת אי הוודאות, את הנגיפים והווירוסים לא ניתן לראות או לשמוע, על כן הנהלים וההנחיות השתנו דרמטית חדשות לבקרים ואיתם השינויים ורצון היזמים בצבא להשפיע. חלוקת הצבא לקפסולות, על מנת לשמר את כשירותו, הובילה לאלפי חיילים, שחלקם גם בעלי אופי יזמי ושברגע אחד נוצר להם זמן רב פנוי לחשיבה ועשייה. אי הוודאות שבנגיף הקורונה, הרצון ליציבות והשפעה מצד היזמים והזמן הפנוי שנוצר, כל אלו תרמו רבות לקידום משמעותי של התוכנית.

חשיבות תשתית ארגונית מאפשרת בשעת משבר

במאמר שהתפרסם לאחרונה על ידי חברת הייעוץ מקינזי על חדשנות בשעת משבר (Bar Am, Furstenthal, Jorge & Roth, 2020) נכתב כי בבחינת ההיסטוריה, ארגונים שהשקיעו בתהליכי חדשנות בזמן משבר הציגו יתרון ארוך טווח- בצמיחה ובביצועים גבוהים יותר לאחר המשבר, וזאת בהשוואה למדד 500 החברות האמריקאיות (500S&P ). האינטואיציה הניהולית בזמני משבר, היא לנסות להתגבר על הקשיים ולהמשיך למכור את השירותים הקיימים, כאשר בפועל, זוהי הזדמנות פז למנהלים להשקיע בחדשנות ולפתח ערוצי צמיחה חדשים.

בזמני משבר, מלחמה או מבצע, הקשב הפיקודי, הפניות של המפקדים לרעיונות חדשניים, יורד באופן משמעותי, וזאת על אף חשיבות הקשב, על אחת כמה וכמה בתקופות מאתגרות, למתן פתרונות יוצאי דופן לאתגרים השונים ולהרחבת המודל העסקי.

Figure 3 חדשנות בזמני משבר ©2014 Cisco

על כן, על מנהלים ומפקדים בזמני משבר לספק ליזמים הארגוניים את התשתית הראויה לכך, המאפשרת והמארגנת, על מנת לתת להם ביטוי להגשמת יכולותיהם וכן לצמיחה ארגונית. לתוך וואקום זה נכנסה תוכנית Formula 1.0. בתוכנית סופקה ליזמים הארגונים תשתית מאפשרת ומארגנת שכללה: א. מסגרת לקידום מיזמים משלב הרעיון ועד למימוש. ב. מנטורים לליווי, תמיכה וסיוע מעמותת בוגרי ממר"ם. ג. כלים העשרתיים- בוצעו הרצאות וסדנאות כדוגמת סדנת פיתוח MVP וסדנת רעיונאות SCAMPER. ד. תקציב נטול בירוקרטיה באמצעות הזמנת עבודה שאושרה מראש מול משרד הבטחון ושוריינה הן לשגרה והן לחירום. ה. הצגת המיזם בפני מפקדים בכירים לטובת תמיכה במימוש והטמעה.

בהמשך לכך, פנייה לאפיקים חדשים שאינם בהכרח באחריות היחידה, הינה בגדר הזדמנות מחודשת לצמיחה עסקית- ארגונית; דוגמאות לכך הן מבין חמשת החברות החדשניות בעולם (Baeza, Grassl, Harnoss, Panandiker & Ringel, 2020): חברת Apple כדוגמא לחברה שעוסקת במגוון תחומים שאינם מאפיינים חברת מחשבים סטנדרטית; Amazon שאינה חברה קמעונאית גרידא, אלא חברה המספקת שירותי ענן ושירותים נוספים; קונצרן Samsung שאינה רק חברת טלוויזיות, אלא גם טלפונים סלולאריים ועוד.

כשחדשנות פוגשת בירוקרטיה

בשלב הצגת ה- POC ולקראת המשך פיתוח MVP, העוברו בקשות שונות לטובת אישור הפרויקטים בערוצים המקובלים. במשך שבועות ארוכים מידי הבקשות הועברו בין גורמים שונים לקבלת החלטות הנדרשות לאישורים הנדרשים להמשך פיתוח המיזמים. פערים אלו נבעו מתהליכי אישור מורכבים מידי שהצוותים נדרשו- הן ברכש פנימי והן בתהליכי בטחון מידע. תהליך בירוקרטי זה הוביל לכמעט חודש וחצי עד שאחד מהמיזמים אושר בתוכנית. אלו תהליכים שלקחו זמן רב מדי שבו צוותי הפיתוח היו בהמתנה וללא מעש.

מעבר לזמני הפיתוח שהתארכו, הפערים הובילו גם לפגיעה משמעותית נוספת במוטיבציית הצוות- מצד אחד הצוותים עבדו לילות כימים על מנת להביא לצה"ל את הפתרון החדשני והמבצעי, ואילו מהצד השני תהליך האישורים התארך והתארך, מה שהוביל לדיסוננס קוגניטיבי בין ציפייתם מתוכנית היזמות אליה נכנסו ודרישת הצבא להביא פיתוח מהיר ומציל חיים לבין עיכובים בירוקרטיים ולא תכליתיים.

כדי לתת מענה מהיר לפערים הבירוקרטיים שצוינו, גובשו צירים חדשים לקידום תהליכי אישור מהירים ואף מיידיים. דוגמא לכך הינה סיוע של סיירת החדשנות במילואים בכוח אדם שבסמכותו וביכולתו לקצר תהליכים בירוקרטיים.

המשתתפים

בפרק זה ברצוני להציג תובנות לגבי המשתתפים בתוכנית, מי הם, מה מאפיין אותם וכיצד ניתן לנצל מאפיינים אלו כדי למנוע בזבוז של משאבים ארגוניים.

"אני משוכנע שחצי ממה שמפריד יזמים מצליחים מיזמים שאינם מצליחים טבוע בהתמדה"

סטיב ג'ובס

זיהוי אנשי ה- GRIT הארגוניים

תנאי אי הוודאות התקיימו, התשתית נבנתה כיאות וכעת ההצלחה של התוכנית נתונה בידי היזמים הארגוניים. אז מי הם אותם היזמים הארגוניים שמצליחים להביא חדשנות לארגון?

בפסיכולוגיה מוכר השימוש במונח Grit - נחישות, כתכונה אישיותית של התמדה ותשוקה למטרות ארוכות טווח (דאקוורת, 2016). בשנים האחרונות התבססה התפיסה לפיה גריט הינו נתון מנבא לסיכויי הצלחה בתחומים מאתגרים. מחקרים בתחום זה בחנו את מידת הניבוי של נתון זה בקבוצות שונות רבות, ביניהן צוערים באקדמיה הצבאית היוקרתית West Point, מתמודדים בגמר אליפות האיות האמריקאית, בוגרי אוניברסיטאות של ה- Ivy League ועוד(Duckworth & Quinn, 2009)

בהקשר הצבאי לתוכנית חדשנות זו, אלמלא זיהינו את אנשי ה- Grit בנקודת הזמן הקריטית שבתוכנית, ייתכן מאוד שהתוכנית הייתה נוחלת כשלון חרוץ. זאת מכיוון שבפני היזמים השונים עמדו ועדיין עומדים אתגרים רבים שלא פגשו לפני כן ודורשים את אותו מרכיב פסיכולוגי (GRIT): אתגרים טכנולוגיים דוגמת שימוש לראשונה בפלטפורמת ענן; אתגרי פוליטיקה ארגונית דוגמת מפקדים שאינם מאשרים הפניית קשב; אתגרים תרבותיים דוגמת משתמשי קצה שאינם מעוניינים לשנות תהליכים קיימים; היעדר ידע מקצועי רלוונטי; היעדר משאבים ותקציב; ועוד.

הניסיון שצברתי בתוכניות השונות לפיתוח מיזמים, לימד אותי שיזמים שאינם ניחנים בתכונות של נחישות ולהט יתייאשו לאחר מספר ניסיונות או מכשולים (ואולי אפילו במכשול הראשון ממש), ירימו ידיים ולא ימשיכו בפיתוח המיזם שלהם. גם במסגרת התוכנית הנוכחית פגשנו משתתפים שהציפו מספר רב של רעיונות, חלקם רעיונות פורצי דרך, אך לאור הקשיים והמורכבויות שבדרך נטשו אותם וחזרו לשגרת יומם. מאידך, ראינו משתתפים אחרים שהביאו עמם להט רב, למרות שהרעיונות לא היו בתחומי עיסוקם או שלא היו רעיונות פורצי דרך, ובכל זאת הפגינו רמה גבוהה מאד של נחישות ומסוגלות עד לכדי התמקצעות, בחירת שותפים-מומחים, ובמידת הצורך שינוי ייעוד המיזם לרעיון חדשני בעל צורך ומשם להצלחה במימוש המיזם. על כן אני סבור שמה שחשוב זה לא רק עד כמה הרעיון של היזם טוב, אלא כמה היזם נחוש לפתח רעיון טוב.

כאמור, למרות שהכרתי את חשיבותה של הנחישות ואת קיומו של מדד הגריט בעל התוקף המחקרי, לא השתמשתי בשאלון לחישוב המדד על מנת לקבוע מי יובילו את הצוותים. ניסינו להעריך את מידת הנחישות על סמך תוצאות הביניים והתרשמות סובייקטיבית בימי הפעילות הראשונים, ממידת המעורבות הפעילה ומשיחות אישיות עם המשתתפים. לתפיסתי, מרכיב זה הינו המרכיב החשוב ביותר להצלחה במימוש מיזמים חדשניים ועל כן יש להוסיף משקל רב יותר במדד נחישות היזם בבואנו, כמנהלים בארגון וכמנהלי חדשנות, לבחור את המיזמים הארגוניים בהם אנו מעוניינים להשקיע משאבים.

פלטפורמות דיגיטליות- עצמאות פונקציונאלית ואוטונומיות בקבלת החלטות

השימוש בפלטפורמות דיגיטליות (WhatsApp, Teams, Zoom) במהלך ניהול התוכנית ועמה העבודה מהבית ללא מדים, אפשרו עבודת צוות ייחודית ואפקטיבית. אין פערי דרגות, אין דעות קדומות על חיל או אגף כזה או אחר, אין מפקד מחליט בתהליך הפיתוח ויש לשמוע בכבוד אחד לשני. עובדים וירטואליים עובדים עם פיקוח מינימלי ונסמכים בעיקר על חוש השיפוט שלהם, הניסיון המקצועי שלהם, והיוזמות לביצוע המשימות (Ko,To, Zhang, Ngai, & Chan, 2011). שימוש בפלטפורמה וירטואלית מחזקת את העצמאות הפונקציונאלית והאוטונומיות של חברי הצוות לקבלת החלטות מהירות ובכוחות עצמם. כל אלו תרמו לפיתוח איכותי ומקצועי של היוזמות השונות ועמן פתרונות חדשניים לצרכים בטווח זמן קצר מאוד ובחיסכון משמעותי של עלויות (מיקום וזמני פיתוח).

Figure 5 יזמים בתוכנית פורמולה 1.0 בשעות הקטנות של הלילה

תובנות ניהוליות ותכנון עתידי

בחלק זה ברצוני להציג תובנות ניהוליות בראיית תכנון עתידי של תוכניות חדשנות הן בשגרה והן בחירום.

המשכיות בניהול תהליכי חדשנות

בתחילת 2018, עם כניסתי לתפקיד רמ"ד חדשנות של האגף, לאחר סקירה ארגונית שקיימתי באמצעות ראיונות, הבחנתי כי התקיימו מספר רב של תהליכי חדשנות בצבא מסוג האקתונים, כאשר לראייתי לא הייתה הסתכלות על תהליך חדשנות קוהרנטי: לא הייתה המשכיות בפיתוח המיזמים מעבר לזכייתם במקומות הראשונים. להבנתי הפער נבע מניהול חסר של המשך תהליך היזמות. הבחנה זו גם גובתה במאמר שנכתב בבין הזירות כשנה לאחר מכן, שם נכתב כי חיוני להסתכל על האקתון כאירוע של התערבות ארגונית בעלת מאפיינים ייחודיים וכי לרוב שלב הפיתוח וההטמעה לוקה בחסר (ברגר ובוצב'סקי, 2019).

להשלמת התמונה יש להבין מהו האקתון- האקתון הינו סוג של תחרות חדשנות אינטנסיבית שמטרתו לייצר פתרונות חדישים, במוצר או תהליך, תוך שילוב טכנולוגיה מחשובית עבור הגוף המארגן (Uffreduzzi, 2017). מרבית האירועים נמשכים בין 8 ל-48 שעות ברצף ובסופם מוצגת הוכחת יכולת ראשונית (POC) עד לכדי אב טיפוס עובד.

בתוכנית Formula 1.0, כמו בתוכניות נוספות שערכנו, לא הגדרנו כלל את קיומו של אירוע האקתון בשל שלושה שיקולים מרכזיים: הראשון והחשוב ביותר הינו נושא ההמשכיות שעל פני רוב לא מתקיים באירועים אלו, השני הינו העדר רצון או יכולת של היזמים לפתח ולממש מיזמים מעבר לאירוע האקתון, והשלישי הינו הרצון להימנע מאירוע שיא שלאחריו "נפילת מתח" כפי שקורה בלא מעט מהמקרים. על כן פעלנו בתוכנית כפי שפעלנו בתוכניות קודמות- באינטרוולים להאצת המיזמים באמצעות נקודות שיא לאורך הדרך: אירוע פתיחה, סדנאות, קביעת מופעים בפני מפקדים בכירים להצגת התקדמות, ימי האצה והכנה עם מנטורים והצגת המיזמים בפני לקוחות פוטנציאליים ועוד. כל נקודת שיא שכזו, איחדה את הצוות סביב מטרת המיזם לקראת תאריך היעד והאיצה את פיתוח המיזמים. בנוסף, כל אינטרוול כזה בדק את נחישות היזם או הצוות, הרצינות בעבודה ובחן את אופן ההתקדמות. כל אינטרוול היווה הזדמנות לבחינה מחדש; מי נחוש, מתמיד ורציני לפתח את המיזם וכן הזדמנות מחודשת לרתימת מפקדים נוספים לתהליך שכה הכרחי להמשך קיום המיזמים.

מלוגיקה יזמית ללוגיקה ניהולית

הזיהוי והמעבר בין הלוגיקות הינו בשלב החדירה לשוק. ישנה הבנה מקובלת כי נוספו תכונות ניהול הנדרשות מהיזם למען פיתוח מוצלח של המיזם ושרידותו ועל כן נדרשים חילופים בהנהלה להתאמת המשך הפיתוח של המוצר. בעולם העסקי לעיתים חילופים אלו נכפים על ידי חברי הדירקטוריון (יבלונקו, 2019).

בתוכנית Formula 1.0 בעקבות קבועי הזמן הקצרים, דרישות גוברות ומשתנות של לקוחות, התחדדה התפיסה כי על מנת שתהיה המשכיות למיזמים והפיתוח יהיה תואם לשלב בו המוצר נמצא, המיזם צריך לעבור להיות תחת ניהולו ופיקודו של המפקד והיחידה הנוגעת בדבר, המקצועית והמתאימה ביותר בצבא לטובת המשך הניהול, הפיתוח והתמיכה. הנ"ל כמובן במידה ותחום התוכן המקצועי שאמון על פיתוח הצד הטכנולוגי ועדיפות גם לתוכן התורתי (שאמון על התפיסה המסדרת של נושא המיזם), אינו תחת תחום אחריות של היחידה ממנה הגיע היזם.

מעבר זה מלוגיקה יזמית הנמצאת בעיקר ביכולות ותכונות אופי הנדרשות מיזמים להפוך רעיון למוצר, משתנה, וכעת נדרשת לוגיקה אחרת, לוגיקה ניהולית, אשר הכרחית להמשך פיתוח המוצר וניהולו, כמענה מיטבי לאתגרים המשתנים בהתאם לשלב החדש בו המיזם נמצא.

היזמים השונים, שככל הנראה טובים מאוד בהגייה ומימוש, לרוב חסרים ביכולת ניהול ופיתוח לאורך זמן. הם טובים בלזהות את הצורך, להגות את הרעיון, להוציא אותו לפועל, אך ברגע שהמוצר גדל, עולה הביקוש והאתגרים מצד הלקוחות ואופן הניהול משתנה בהתאם. כדי שמוצר יוכל להמשיך לפעול בהצלחה בסביבה המורכבת אליה הוא נכנס ולתוכה הוא גדל, נדרשות יכולות מסוג אחר.

בסוגיה זו עולים כמה וכמה תהיות ודילמות: איתור ודבר קיומו של מפקד שכזה בצבא או יחידה הנוגעת בדבר; הרצון לקלוט מיזם ביחידה שכזו; מה עושים במקרה בו ישנו מיזם חדשני בתחום שאינו קיים עוד בצבא; מהו השלב הנכון ביותר להעברת מקל ליחידה קולטת; בהעדר איתור או תמיכה של מפקד שכזה האם נכון להמשיך בפיתוח ואם כן כיצד; בהינתן וקיימת תמיכת מפקד מהו התמהיל הנכון להמשך פיתוח והכנסת המיזם אל תוך תוכנית העבודה הקיימת; האם מוטיבציית היזמים המייסדים נפגעת בעקבות "לקיחת האחריות" ומהן השלכותיה של פגיעה שכזו.

לרוב לתהיות ודילמות אלו, אין בנמצא תשובה מדויקת, אמיתית ונכונה מה שגם לא ניתן לחזות את העתיד או את סוגי המיזמים שיוצעו. עם זאת, לאורך כל הדרך של פיתוח המיזם (שמחוץ לייעוד היחידתי), יש לנסות לחברו למפקד וליחידה הנוגעת בדבר ואף לנסות לחבר אנשי צוות מיחידה זו לצוות היזמים וזאת בכדי ליצור מחויבות, המשכיות ומעבר חלק ואופטימלי של המיזם לידיים הנכונות ביותר להמשך הפיתוח.

לראייתי מוטלת האחריות כאן, מלבד היזמים עצמם ומפקדים בדרגי ביניים, על מפקדים בכירים שמלווים תכניות יזמות אלו. תפקידם הינו להעצים את היזמים הארגוניים, לאפשר להם מרחב של ניסוי וטעיה, ובמידת הצורך למנות ולהטיל אחריות של מפקד על מיזמים אלו. גם אם הם אינם חלק מייעוד היחידה הלכה למעשה, אבל כחלק מהשתנות הנדרשת, שינוי הייעוד והמודל העסקי, נדרש בעולם היזמות והחדשנות הרחבה של תכולת השירותים מעבר לאפיקי הפיתוח הידועים והמסורתיים.

המשך פיתוח בלוגיקה יזמית וללא מפקד מוביל

ייתכן ויהיו מיזמים שיהיה להם צורך אדיר בצבא וגם פתרון יוצא מן הכלל, אבל בשל מורכבות ארגונית כדוגמת העדר אמון במיזם, תמיכת מפקדים, ענייני משאבים ובירוקרטיה, הפירוש עלול להיות גם פספוס של הטכנולוגיה הבאה שתפותח בתוך הצבא. האמור עלול מצד אחד לפגוע ביכולת האוטונומית של הצוותים להביא בשורה אחרת לצבא ומצד שני בזבוז של משאבים ארגוניים לשווא (משאבי כוח אדם, ענן וכדומה).

במידה והשפעת הקורונה הייתה, או תהיה חלילה, קיצונית יותר בארצנו בכלל ובצבא בפרט, סוגיה זו משמעותה עלולה להיות בפגיעה בכשירות הצבא ובחיי אדם רבים. האם עלינו להפסיק את המשך הפיתוח כי לא אותרה יחידה רלוונטית אך קיימת דרישה מבצעית? לדעתי לא, וכדי שפיתוח המיזמים יוכל להמשיך גם במרחב אוטונומי, מוצעים שני פתרונות:

1. המשך פיתוח עצמאי על בסיס הצוות- פיתוח עד לכדי בשלות גבוהה יותר של המיזם כך שהצורך במיזם יהיה ברור וחד ויהיה ניתן לקשרו למפקד וליחידה הרלוונטית במרוצת הדרך או לחילופין שפעילות זו תוביל להקמת מדור חדש (על בסיס חיילי הצוות ו/או חיילים חדשים) וזאת בהנחיה של דרג פיקודי בכיר.

2. המשך פיתוח עצמאי על בסיס סיירת חמ"א- סיירת חדשנות במילואים שהוקמה לאחרונה. הסיירת מורכבת מאזרחים שהם אנשי מקצוע, מומחים בתחומים שונים ומגוונים. סיירת זו תוכל לסייע ליזמים ארגוניים לפתח יוזמות באופן מהיר ומקצועי ואף לשמש כמנטורים. אנשי המילואים יוכלו לסייע בתכנון ארוך טווח, שיווק ואיתור יחידה קולטת.

ולידציית לקוחות

במהלך פיתוח המיזמים הצוותים השונים קיבלו בקשות רבות ממפקדים שונים להשתתפות במחקרי-חלוץ של המיזמים. לקוחות מסוימים ביקשו לבצע מספר שינויים רבים במוצר שגררו תהליכי פיתוח ארוכים ומורכבים שבסופם, אותם הלקוחות החליטו משיקולים שאינם ברורים דיים (ייתכן כי התנגדות אנשי צבא לשינויים, תרבות ארגונית) כי אין להם צורך במוצר וזאת כאמור לאחר תהליכי פיתוח ארוכים ומורכבים שנעשו גם בלילות ובזמנם החופשי של אנשי הצוות.

על כן הצעתי הינה כי בתכניות הבאות יש לבקש התחייבות כספית, "דמי רצינות", גם אם אלו בכלל ווירטואליים אך מגובים במייל רשמי מצד הלקוחות הדורשים, זאת בכדי לתקף את בקשתם, ליצור מחויבות למוצר ולהימנע מזמני פיתוח מורכבים וארוכים שיורדים לטמיון וללא התנסות כלל במוצר. כל זאת למרות שהצוותים פיתחו בהצלחה את דרישת הלקוחות המבצעיים וענו על צרכיהם כפי שביקשו.

בספרו של אשלי ואנס על היזם אילון מאסק (ואנס, 2016) תואר כיצד בתערוכת מכוניות לקוחות פוטנציאליים רבים עמדו בתור (עוד בטרם התחילו בייצור מסחרי) ונרשמו צ'קים על סך 100 אלף דולר תמורת הזכות להיכנס לרשימת ההמתנה למכונית החשמלית של חברת TESLA. דוגמא זה הינה תיקוף צרכים, וקשורה רבות גם לתהליכי שיווק נכונים, והינה מתרחשת כאשר לקוחות פוטנציאליים רבים מבצעים התחייבות כספית למוצר או לשירות עתידי. תיקוף שכזה מאפשר לקיחת סיכון מחושב להשקעת משאבים ארגוניים נוספים לטובת פיתוח ומימוש.

גלגולו של מיזם

אם כעבור חצי שנה מרגע ההתנסות החיובית של לקוח ב- MVP של המוצר, עדיין אין מפקד או יחידה מובילה או לא הוקם מדור חדש, יש לגנוז את הפרויקט.

במקום בנייה-פירוק-בנייה, מעבר לבנייה-זיהוי-בנייה

כלקח משמעותי לתוכנית הבאה, אנחנו רוצים להימנע מפירוק הקבוצות ובנייתם מחדש וכן למצות את ההון האנושי. השלבים האפקטיביים יותר לתוכנית הבאה צריכים להיות: בנייה-זיהוי-בנייה.

בנייה- בנייה והקמה בפלטפורמות דיגיטליות (WhatsApp, Zoom, Teams) קבוצה אחת גדולה בה חברים כלל המשתתפים שנרשמו לתוכנית. קבוצה שכזו תאפשר לנהל את המשתתפים בצורה מיטבית וכך תגדל האפשרות להציע שותפויות וסיוע הדדי בין הנרשמים עצמם. הקמת קבוצה שכזו תוכל למנוע הבדלי תרבויות בין יחידות ודרגות.

זיהוי- זיהוי הקטליזטורים (זרזים) באמצעות אחת או שתיים מהאופציות הבאות והקמת צוותי עבודה סביב הרעיון שהציעו:

1. שאלון -GRIT שיועבר עם הרישום לתוכנית ויאפשר לנו לזהות את אותם הקטליזטורים. דרושה בחינה נוספת של התאמת השאלון לתוכנית יזמות (ראו התייחסות בהמשך).

2. פעילות בקבוצה גדולה- לנתח את המשתתפים בקבוצות ולזהות את אותם הקטליזטורים שכותבים הודעות, עונים לפרסומים בקבוצה, מציעים רעיונות ומנסים לארגן צוות בכוחות עצמם.

בנייה- בניית צוותים הטרוגניים על בסיס אותם הקטליזטורים. לאחר הזיהוי של אותם הקטליזטורים, יהיה עלינו לבצע עמם שיחות כדי לבדוק לעומק את הפניות והרצון להרים מיזם יש מאין. בשיחה זו יהיה עלינו לתאם ציפיות וכן לאתר צרכים מדויקים לאופן מימוש המיזם. כלומר, כבר בשלב זה להבין את המומחיות הנדרשת למימוש המיזם, ובהתאם לדרישה זו, לבנות צוותים הטרוגניים, סביב מומחיות נדרשת על בסיס הקבוצה הגדולה ועל בסיס קשרים חברתיים/מקצועיים. בניית צוות מומחים הטרוגני שכזה ובאמצעות קשרים חברתיים הינו כלי מפתח להצלחת מיזמים וסטארט אפים (זיו, 2020; Lazar, Miron-Spekter, Erez & Goldfarb, 2018). בהמשך לפרק הדן על עצמאות ואוטונומיות הצוות בפלטפורמה דיגיטלית, ההמלצה הינה לקיים פעילות זו במרחב זה (גם בימי שגרה) שם יש לראשי הצוות ולחברי הצוות עצמאות רבה יותר להוספת חברי צוות נוספים מאשר אם היה מתקיים במרחב פיסי.

תוצאות התוכנית

במהלך התוכנית הצלחתי לסלול ליזמים תשתיות מעצימות לפיתוח המיזמים שלהם. תשתיות אלו כוללות רידוד תהליכים בירוקרטיים, תהליכי רכש והצטיידות מהירים, שיווק ואיתור לקוחות דורשים (לאחר מכן גם יחידות מנהלות) ומתן הבמה הנדרשת אל מול מפקדים בכירים באגף לטובת קידום המיזמים במשאבים ארגוניים נוספים.

במעבר מלוגיקה יזמית ללוגיקה ניהולית, שני מיזמים מתוך השלושה הועברו ליחידה מנהלת לטובת המשך פיתוח. מרבית הפיילוטים שבוצעו ביחידות השונות ברחבי הצבא, הסתיימו בהצלחה ולכל שלושת המיזמים ישנם דורשים מבצעיים לטובת המשך פיתוח.

למיזם המלמדת 360, טרם אותר מפקד מוביל אך ישנו ביקוש רב מצד לקוחות מבצעיים שונים לטובת המשך התנסות ופיתוח המוצר. בכל שלושת המיזמים ניתן לומר בביטחון כי אלמלא איתור אנשי ה- Grit בנקודת הזמן הנכונה, והקמה של צוותים סביבם, המיזמים לא היו רוקמים עור וגידים. יזמים אלו התמודדו בהצלחה עם הפערים השונים איתם נאלצו להתמודד במסגרת התוכנית.

דיון ומסקנות

אנו עדיין נתונים תחת נגיף שעוצמת השפעתו גבוהה כל כך בכל מרכיבי החיים השונים. חדשנות ויזמות הינם מושגי מפתח בהתמודדות האנושות עם אתגרים שטרם חווינו מעולם: פיתוח חיסונים ותרופות, אמצעי חדשניים ומהירים לזיהוי הנגיף, עבודה וניהול מרחוק, שמירה על היגיינה אישית, בריאות הגוף והנפש, תהליכי למידה, ניהול המידע הרב בערוצים מקבילים ועוד.

כדי לענות על כלל אתגרים הרי גורל אלו, נדרשים יזמים מעולים, אותם המצטיינים, הטאלנטים שבארגון ובמדינה בכלל. נדרשים יזמים נחושים, חדורי מוטיבציה ושליחות. נדרשים לכך גם מנהלים בכירים ומפקדים מצוינים שיכוונו ויתמכו. נדרשות התשתיות הארגוניות ההולמות כדי שאותם היזמים יוכלו לענות על האתגרים השונים ולפתח את הפרויקטים שלהם- בתקציבים, בזמן עשייה, במשאבי כוח אדם, בערוצי חשיפה בפני הפיקוד הבכיר ובפתיחות בגישות שונות, על אחת כמה וכמה אם הן אינן מקובלות.

כולי תקווה כי המנגנונים הבירוקרטיים והפוליטיים שנכפו במידה מסוימת על היזמים בתוכנית יצומצמו, על אחת כמה וכמה במידה ונצטרך להפעיל את התוכנית בזמן מבצע או מלחמה ובטח לנוכח שתפיסת הרמטכ"ל החדשה כי יש להרחיב את יכולות המודיעין והקטלניות של צה"ל ובכך לקצר את המערכה הבאה (אזולאי וברקת, 2019). מן הצד השני, נפעמתי לגלות את מידת הנחישות והמוטיבציה של היזמים בטח בתנאי אי וודאות קיצונים, שהיא זו שבעיקרה אפשרה להם לדלג מעל משוכות אלו, להמשיך באמונה שלמה, חרף חוסר אמון ותמיכה שהתגלו במספר מקומות ולא ויתרו על המיזם שלהם, עד שמימשו והטמיעו אותו אצל הלקוחות הראשונים.

נכון שהתוכנית והכותרת של מאמר זה כוונו לצוותי חדשנות וירטואליים בזמני משבר, אך אני משוכנע ובטוח שיש תובנות שרלוונטיות לתוכניות יזמות מגוונות, גם אם הצוותים אינם וירטואליים כלל או וירטואליים למחצה (היברידיים) וגם אם תוכנית היזמות אינה בזמני משבר, ישנן תובנות והנחות שראוי וכדאי להיעזר בהן כשאנו מנהלים תוכניות חדשנות.

כך למשל אופן בניית צוותי חדשנות לרמת ביצוע גבוהה באמצעות שימוש בטכניקת "בנייה-זיהוי-בנייה". בנוסף כפי שזיהינו בנוגע לשימוש בפלטפורמות דיגיטליות בצוותים וירטואליים- העדר הבדלי הדרגות, מאפשר קבלת החלטות עצמאיות הנסמכות על ניסיון וידע של חברי הצוות ולא בעל הדרגה הבכירה ביותר שבחדר, על כן יהיה נכון להשתמש בפלטפורמות דיגיטליות גם בתוכניות חדשנות המתקיימות במרחב הפיסי.

דוגמא נוספת הינה, שגם בשגרה, ובטח לפני כל תהליך יזמות שכזה, יש לבחון כיצד ניתן לרדד בירוקרטיה, סמכויות, לצמצם תהליכי אישורים או לפחות להופכם למהירים יותר, זאת כדי לאפשר ליזמים הארגונים את התשתיות פורצות הדרך שיהיו בהלימה ליוזמות פורצות דרך. כבר כיום נעשות פעולות לכיוון זה- המינהל למחקר, פיתוח אמצעי לחימה ותשתית טכנולוגית במשרד הבטחון (מפא"ת), מאפשרת ליחידות החדשנות השונות בצבא פלטפורמות למימוש ופיתוח מהיר של פרויקטים במינימום תהליכים בירוקרטיים.

תקופת הקורונה התאפיינה באביב של טרנספורמציה דיגיטלית שהעצימה את היזמים הארגוניים בתוכנית לפיתוח יוזמות במהירות יחסית, כאשר תקופה זו התאפיינה בלמידה מואצת, התנסויות, מהירות והחדרת פלטפורמות טכנולוגיות. דוגמא נוספת הינה ההתנסות הרבתית בפלטפורמות דיגיטליות חדשות במהלך הגל הראשון של הקורונה כגון ה- Zoom וה- Teams. בימי שגרה תהליכי הטמעה שכאלו היום לוקחים חודשים עד שנים ואולי שכלל לא היו מוטמעים בשל תרבות ארגונית.

במאמר שהתפרסם על ידי פורבס, נטען כי 70 אחוז מתהליכי טרנספורמציה דיגיטלית נכשלו לרוב בשל התנגדות עובדים (Morgan, 2019). גם בתוכנית Formula 1.0 נוכחנו לגלות כי המיזמים "זכו" במקומות מסוימים להתנגדות שכזו. התנגדות שכזו הינה גם כחלק מתרבות ארגונית שאחד מהאמונות של החברים בה אינה מאפשרת מרחב של לקיחת סיכונים והתנסויות. בנוסף, על מנת למנוע ירידה לטמיון של השקעה במשאבים ארגונים, טרם השקעת המשאבים הארגוניים יש לנסות להגיע לוולידציית לקוחות גבוהה וכן למפקד מוביל מיחידה הנוגעת בדבר. שימוש בסיירת חמ"א לטובת מנטורים, ייעוץ עסקי וכבוגרים האגף המגיעים עם הניסיון והתפיסות התרבותיות המגוונות יוכלו לתרום רבות בפיתוח, בתיקוף לקוחות ובאיתור מפקד מוביל למטרת מעבר מלוגיקה יזמית ללוגיקה ניהולית.

מהצד השני, גם כשהתרבות הארגונית לא תמיד תמכה ולא התאימה את עצמה לשינויים, המשמעות בעשייה ליזמים עצמם נותרה בעינה, והם המשיכו ופעלו למימוש והטמעת המיזמים. ניכר היה כי ליזמים ישנה תחושת מסוגלות גדולה, והם אף הרגישו כי הם נקראים לדגל ועושים את כל מה שנדרש תוך כדי תחושת סיפוק עצומה בעצם בהשתתפותם בתוכנית מסוג זה. אחד היזמים אף תיאר זאת במילותיו: "אני אוהב את הדרך שבה דברים מתקדמים פה, לדעתי יש לנו צוות מנצח, לכל אחד יש פה התמחות שמקדמת את הפרויקט קדימה באופן נפלא שחבל שלא קורא בשגרה".

ייתכן כי תובנות אלו לא יהיו נכונות בכל נקודת זמן ובכל תוכנית יזמות. על כן נדרש לבחון כל תובנה בעיניה ולבדוק בעתיד את התאמתה בזיהוי בהצלחה של היזמים הארגוניים. אני מציע לקיים מחקר אקדמי בתוכנית היזמות הבאה, מחקר שיבחן את אופן השפעת המדדים האישיותיים, כגון מדד ה- Grit, על הצלחת יוזמות פנים ארגוניות ועל אופן מימושם. גילוי מדד מתוקף שכזה יאפשר למפקדים בצבא לקבל החלטות מושכלות יותר באילו מיזמים כדאי להם להשקיע משאבים ארגוניים או לפחות באילו כדאי שלא להשקיע ובכך למזער סיכונים של משאבים ארגוניים הכוללים תקציבים שיורדים לטמיון. ייתכן וכי מדד שכזה לא יהיה ניתן לתיקוף ואז חשובה כאן התרשמות מנהל החדשנות מהעשייה, הנחישות וההשקעה של היזמים הארגוניים.

מקורות

אזולאי, י., וברקת, ע. (2019). הרמטכ"ל כוכבי לא מחכה לתקציב: התר"ש הבאה של צה"ל תמומש החל מינואר הקרוב. נמצא באתר אינטרנט ב- 19 ביוני 2020. https://www.globes.co.il/news/article.aspx?did=1001304639

ברגר, ד., ובוצ'בסקי, א. (2019). חדשנות ללא סיכון: איך למנוע טקסי האקתון בצה"ל ולתת ערך ארגוני משמעותי. הפרקטיקאי, גיליון 1, 10-19.

דאקוורת, א. (2016). גריט GRIT. תל אביב: מטר הוצאה לאור בע"מ.

ואנס, א. (2016). אילון מאסק- היזם הנועז המעצב את עתידנו. תל אביב: מטר הוצאה לאור בע"מ.

זיו, א. (2020). צוות מנצח? עכשיו זה מדעי. נמצא באתר אינטרנט ב- 3 ביוני 2020. https://www.themarker.com/magazine/.premium-1.8890115.

יבלונקו, י. (2019). מחקר חדש מצא: התכונות שיהפכו רעיון לאקזיט של מיליארדים. נמצא באתר אינטרנט ב- 19 ביוני 2020. https://www.globes.co.il/news/article.aspx?did=1001297729

נוח הררי, י. (2020). המגפה מחייבת ניסויים חברתיים חסרי תקדים - והם ישנו את העולם. נמצא באתר אינטרנט ב- 19 ביוני 2020. https://www.haaretz.co.il/magazine/.premium-MAGAZINE-1.8710074

עמרם, א. (2013). מחשבות על אנליזת SWOT וחידושה: הצעה למודל SWOT+2 – הכוחות המשפיעים ודרכי פעולה. אנליזה ארגונית, גיליון 19, 82-95.

Baeza, R., Grassl, F., Harnoss, J., Panandiker, R., & Ringel, M. (2020). The Most Innovative Companies 2020. The serial innovation imperative. Retrieved September 16, 2020, from https://image-src.bcg.com/Images/BCG-Most-Innovative-Companies-2020-Jun-2020-R-4_tcm9-251007.pdf

Bar Am, J., Furstenthal, L., Jorge, F., &Roth, E. (2020). Innovation in a crisis: Why it is more critical than ever. Retrieved June 17, 2020, from https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/innovation-in-a-crisis-why-it-is-more-critical-than-ever?cid=soc-app.

Duckworth A., & Quinn P.D. (2009). Development and validation of the Short Grit Scale (GRIT-S). Journal of Personality Assessment. 91(2), 166-174.

Erez, M., Lisak, A., & Harush R. (2019). The leadership role in creative problem-solving and innovation. Creativity and Innovation in Organizations, 1, 191-217.

Ko K.B.k., To K.M.C., Zhang Z.M., Ngai W.T.E., & Chan L.K.T. (2011). Analytic collaboration in virtual innovation projects. Journal of Business Research, 64, 1327–1334.

Lazar M,. Miron-Spektor E., Agarwal R., Erez M., Goldfarb B., & Chen G. (2018). Entrepreneurial team formation. Academy of Management Annals, 14, 29-59.

Lean startup, how to get going quickly? (2018). Retrieved June 17, 2020, from https://www.tamashare.com/en/lean-startup-how-to-get-going-quickly/

Morgan, B. (2019). 100 Stats On Digital Transformation And Customer Experience. Retrieved September 20, 2020, from https://www.forbes.com/sites/blakemorgan/2019/12/16/100-stats-on-digital-transformation-and-customer-experience/#504815d83bf3

Ries, E. (2011). The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Danvers:Crown Publishing Group.

Uffreduzzi, M. (2017). Hackathon as Emerging Innovation Practice: Exploring Opportunities and Challenges through 8 in-depth Case Studies (Master's Thesis). Retrieved from https://www.politesi.polimi.it/bitstream/10589/137237/5/Hackathon%20as%20Emerging%20Innovation%20Practice.pdf

York, J. G. & Venkatraman, S. (2010). The entrepreneur–environment nexus: Uncertainty, innovation, and allocation, Journal of Business Venturing, 25(5), 449–463. http://dx.doi.org/10.1016/j.jbusvent.2009.07.007