ייעוץ לפיתוח חוסן ארגוני בחיל האוויר בתקופת הקורונה

אביטל דגן

שחם גלזר

הקדמה

התפשטות הקורונה ב2020 והשלכותיה השונות אתגרו ממשלות, ארגונים, קהילות ואנשים בהיבטים שונים, תפקודיים ורגשיים. רבים בארץ ובעולם אפיינו את התפרצות הנגיף ברמה העולמית כ"ברבור שחור"- אירוע קיצון שלא נמצא בטווח התחזיות של מדינות ושל עסקים, והשפעותיו הרות גורל (טאלב, נ. 2009). תיאור זה שם דגש על ממד ההפתעה ועוצמת ההשפעה הרב-ממדית והגלובלית. זווית אחרת להתבוננות על מגפת הקורונה היא ארגונית - פסיכולוגית, לפיה ניתן לומר כי פגיעת הקורונה מתאפיינת בקטיעת רציפויות שונות בחייהם של הפרט והארגון. אי-הנראות של ה"אויב" החדש, ההד התקשורתי העצום, הגבלת התנועה עד כדי סגר, אי-הוודאות לגבי מציאת חיסון, וכמובן עצם המשמעות כי מדובר ב"אויב" שעלול להרוג, יצרו שינוי משמעותי בתחושת הרציפות התקינה של הפרט והמדינה. רציפות המציאות השתנתה - חוקים ונהלים השתנו, הסדר המוכר אותגר על ידי העובדה שלאף גורם אין ניסיון משמעותי; הרציפות התפקודית נקטעה - סגירת המשק, עצירת מסגרות החינוך, הוצאה לחל"ת או פיטורין של שיעורים ניכרים באוכלוסייה; ניכרה הפרעה משמעותית ברציפות החברתית - בידוד חברתי כהנחיה, ריחוק, תקשורת דרך מסכים; ולבסוף, נפגעה הרציפות ההיסטורית-אישית - אנשים למדו ולומדים על עצמם מחדש בסיטואציה לא מוכרת, למידה ואתגרים אלה מזמנים רגשות רבים, לרבות חרדה ופחד (להד, 2020; עומר ואלון, 1994).

מאמר זה בא לתאר זווית אחת מתוך התמודדות חיל האוויר עם התפרצות הקורונה- פריזמת החוסן הארגוני. תקופת הקורונה מהווה דוגמה לאירוע ייחודי, לא צפוי, המאתגר את החוסן על כל היבטיו. הכלי שיוצג במאמר זה התפתח במערכת הסוציולוגית ב-2019 בהקשר חירום ולחימה, ועבר התאמות למאפייני הקורונה והשלכותיה. כלי זה שימש להבניית החשיבה והשיח ולהשפעה מקצועית בהתמודדות עם האתגרים שזימנה המגיפה. זו חוויה ייחודית לתאר אירוע והתערבות מקצועית בעודם מתרחשים, ללא ידיעת "סוף הסיפור", או אפילו היכן אנו על ציר הזמן. מתוך צניעות וקוצר-ראות בנקודת זמן זו, ניסינו לתאר את כלל ההיבטים שעמדו ועומדים לפנינו בזמן עבר ובהווה כמיטב יכולתנו. חלק ממאפייני תקופה זו הם שינויים תכופים בתמונת המצב, המאפיינים וההשלכות. מה שהיה נכון לשלב הראשון, לא בהכרח מדויק ל"גל השני" וכן הלאה. עם זאת, אין כוונה לתאר במדויק את המצב בכל עת, אלא להדגים את פיתוח החוסן הארגוני באמצעות הכלי שלעיל תוך ניצול תקופת הקורונה כמקרה בוחן.

חוסן ארגוני - הגדרה

בעבר התפיסה הרווחת הייתה כי חוסנו של ארגון הוא פועל יוצא של חוסנם האישי של הפרטים הפועלים בו, וארגון אשר אנשיו בעלי חוסן (תכונות אישיות, חוסן נפשי ומנטאלי) יהיה ארגון שיצליח להתמודד בצורה טובה עם משבר. מחקרים כיום מראים שלמרות שזהו מרכיב משמעותי, לא די באנשים בעלי חוסן אישי בארגון, אלא שקיימים מאפיינים ארגוניים, מבניים ותהליכיים אשר קיומם תורם ליכולתו של ארגון להתמודד עם משברים.

החוסן הארגוני מתבטא ביכולתו של הארגון לממש את ייעודו בעת משבר, תוך תפקוד אפקטיבי ושחיקה מינימאלית של המשאבים הארגוניים, הפסיכולוגים והפיזיים (Horne, 1997). הגורמים אשר מתקשרים לחוסן הארגוני הינם מעולמות תוכן שונים - כלכליים, אסטרטגיים, תשתיתיים, חברתיים ופסיכולוגיים. מאפיינים ארגוניים כמו מנהיגות, יכולת מקצועית והצלחה בביצוע המשימות, לכידות חברתית, קיום ערכים וחיבור למטרות הארגון, תחושת מסוגלות קולקטיבית ועוד נמצאו כבעלי השפעה על יכולתו של ארגון לתפקד במצבי קיצון ואירועי משבר (;Leykin, Lahad, Cohen, Goldberg, Aharonson-Daniel, 2013; בן נשר ולהד, 1997, Bell, 2002).

הארגון הצבאי הוא ארגון הפועל בסביבה דינאמית, לא יציבה, אשר האיום על משימתו נוכח תמיד ומחיר הטעות גבוה, ארגון שעצירתו מכל סיבה גוררת פגיעה רחבת היקף. בספרות המקצועית ארגונים כאלו יוגדרו כ"ארגונים גבוהי מהימנות" (HRO – high reliability organizations) (Kerr, 2016). מאפייני הפעולה של האנשים בארגונים מסוג זה כרוכה בלקיחת סיכון חיים למען המשימה. אחד הערכים המאפיינים ארגונים אלו הינו 'חוסר נוחות בריאה' ('healthy uneasiness') ((Kerr, 2016, בדומה למושג 'חשדן במידה' (’slightly paranoid’) הקיים גם בעולם הטיסה בחיל האוויר, ומכוון לעיסוק בטיחותי- מניעתי. מדובר בצורך מתמיד בבחינה מעמיקה של כלל האיומים על מנת לוודא הערכות מיטבית (ניהול סיכונים). ארגוני HRO מאופיינים בצורך לעבור ממצב שגרה למצב חירום לעיתים תכופות, ונדרשים לנהל מעברים תודעתיים וארגוניים. חוסן ארגוני ב"ארגונים גבוהי מהימנות" (HRO) הינו מרכיב קריטי להצלחה, ליכולתו של הארגון לא רק לשרוד, אלא גם לשגשג לאורך זמן ( Kerr, 2016; Bartone, 2006; Pearson & Clair ,1998 ;Baker et. Al, 2006).

צה"ל הינו ארגון HRO, בו לרציפות התפקודית חשיבות רבה. היכולת לשמור על רציפות תפקודית מעידה על חוסנו של הארגון. היא מבטאת את היכולת להמשיך ולתפקד גם כאשר הרצף השגרתי נפגע בשל אירוע משבר המחייב את הארגון לתפקוד שונה תוך ביצוע התאמות וגמישות; ספיגה, תאונה, אירועי מוות והתפרצות הקורונה הם דוגמאות לאירועים קוטעי רציפות תפקודית ובעלי פוטנציאל משברי. על כן חשוב לחזק יכולת זו, להעלות למודעות ולתרגל את היכולת לשמור על רציפות בתחומים השונים הרלוונטיים לארגון ואשר מטרתם להבטיח המשכיות המשימה.

בדומה לארגונים צבאיים גם ממשלות וארגונים אזרחיים החלו מאמצים תפיסה של פיתוח חוסן (קהילתי, חברתי, ארגוני) כגורם מפתח בתוכניות הכנה לחירום, מתוך הבנה כי זהו מרכיב משמעותי ביכולתה של כל מסגרת לצלוח משברים מסוגים שונים (Cohen, Leykin, Lahad, Goldberg, Aharonson-Daniel, 2013; Kerr, 2016) .

תגובה ארגונית/מערכתית להפרעה מתוארת היטב דרך מחקר אשר בחן את שלבי ההתמודדות עם משבר כפונקציה של זמן (Henry and Remirez-Marquez, 2012). המחקר מציג את התרשים הבא, אשר זכה לכינוי "מודל הקפיץ" ומשמש יותר ויותר בשיח בנושא חוסן ארגוני בשנים האחרונות.

תרשים 1 – מודל הקפיץ

התרשים לעיל מדגים את הנחת היסוד במחקר, הטוענת כי ארגונים חוזרים לתפקוד ("bounce back", בדומה לקפיץ שנמתח לאחור וחוזר למצבו) לאחר שהם חווים פגיעה מסוימת. החוקרים טוענים כי אם היחס בין משך זמן הפגיעה בתפקוד שווה למשך זמן ההתאוששות מפגיעה, אזי המערכת בעלת חוסן.

מכאן ניתן לפרט על השלבים השונים בתהליך ארגוני של התמודדות עם הפרעה ומאפייניו:

1. רמת התפקוד ההתחלתית (מדד baseline) - מתייחס לביצועיו של הארגון בשגרה, לפני שהופיעה ההפרעה.

2. נסיגה תפקודית מתייחסת לירידה בתפקוד, כתגובה להפרעה. ירידה זו משתנה מארגון לארגון, וכתלות באופי ההפרעה. בגורם זה נמדדים קצב הירידה ועוצמת הירידה (או עומקה) בתפקוד, כאשר תפקוד עשוי להימדד דרך ביצוע משימות הליבה בארגון.

3. ירידה בתפקוד – פרק זמן של תפקוד ירוד, או תפקוד נמוך יותר מאשר מתקיים בשגרה. ה"ירידה בתפקוד" מתייחסת למשך הזמן בו הארגון מתמודד עם פגיעה באחת הרציפויות (למשל- תפקודית, זהות, בינאישית ועוד) או בכולן טרם חזרה לתפקוד שגרתי. בשלב זה ניתן להתייחס למידת הירידה ברמת התפקוד, למשך הזמן בו הארגון נמצא בתפקוד ירוד, ולגורמים המשפיעים על תחילת ההתאוששות.

4. התאוששות – משך הזמן בו מתבצעת חזרה לרמת תפקוד שבשגרה, או רמת תפקוד התחלתית, כפי שהוגדר לעיל. שלב זה עשוי לקחת פרק זמן ממושך, בהתאם למנגנון ההתמודדות.

5. רמת התפקוד לאחר המשבר – הרמה אליה מגיע הארגון לאחר ההתאוששות מהמשבר. כאן מדובר על מצב חדש בארגון, הוא אינו בהכרח דומה למצב ההתחלתי. קיימים מחקרים שמראים שלאנשים וארגונים יכולת לייצר שינוי התנהגותי חיובי ואף צמיחה ממשבר או צמיחה פוסט-טראומטית (Tedeschi and Calhoun, 1996).

חוסן הינו תהליך דינאמי בו הארגון מגיב להפרעה. חוסן אינו תוצאה, בניגוד לתפיסה שהייתה רווחת בעבר. ההבנה כיום כי חוסן הוא תהליך מורכב ורב ממדי אשר נוצר בהשפעה של גורמים רבים, ולעיתים נמדד לאורך זמן ולאו דווקא בנקודת זמן אחת. כלומר, הדגש הוא על התהליך המתרחש ומאפשר את ההצלחה. החוסן הארגוני אינו מופיע כתגובה נקודתית לאירוע, אלא מדובר בתהליך שמתפתח לפני, תוך כדי ולאחר האירוע ומשפיע על היבטים שונים בארגון. ברמת הפרט ניתן לומר כי מידת החוסן תורמת גם למצב בהווה, וגם למצב העתידי של האדם, מכיוון שהחוסן מחזק את היכולת המתמדת להשתמש במשאבים פנימיים וחיצוניים כדי לפתור בעיות באופן מוצלח ( Masten and Obradović ,2008). ניסיון העבר בונה את התגובות קדימה, קצת בדומה לאופן שבו מתארים DNA ארגוני במובנים של תרבות – הערכים והמאפיינים עליהם נבנה הארגון ומשפיעים גם על עתידו.

מכיוון שארגון מפרש ומגיב לאתגרים כתלות בגישות, ציפיות, רגשות הקיימים בארגון– לא ניתן להגדיר משתנה אחד אשר בזכותו או בהעדרו מתקיים חוסן ארגוני. החוסן הוא יחסי לאירוע, למשימה, לזמן, ותלוי בנסיבות ובאתגרים הספציפיים עם זאת, נראה כי משתנים כמו יכולות (מיומנויות, ידע, מקצועיות), תחושת מסוגלות, גמישות וצמיחה הם מאפיינים אשר חוזרים על עצמם בהקשר תהליך הסתגלות חיובית לאחר משבר ( Burton, 2012).

מודל החוסן הארגוני בחיל האוויר

חיל האוויר מתאפיין במנגנוני שליטה ריכוזיים בשגרה, אך בעל יכולת לעבור מהפעלה ריכוזית להפעלה מבוזרת וגמישה יותר בעת לחימה. לחיל האוויר מבנה, מאפייני תרבות ייחודיים ואתוס שהתפתח לאורך שנים. אלה משרתים את הארגון בכך שעוזרים לקדם התנהגות רצויה. כמה מערכיו המובילים הינם המשימתיות, תחקור ויכולת למידה, סדר וארגון (קיומם של תהליכי עבודה סדורים), ושאיפה למצוינות גם של הארגון וגם של אנשיו (גורדון, 2003). כל אלה הם גורמים המסייעים לשמירת רציפות תפקודית הנדרשת מאופי הפעלת הכוח ולביצוע המעברים במהירות וביעילות הנדרשים.

במסמך דירקטיבת מפקד חיל האוויר (נורקין, 2017) הוגדרה סוגית הרציפות התפקודית כאחד הנושאים למיקוד בחיל בשנים הקרובות. רציפות תפקודית על פי הגדרות החיל מתייחסת לכלל משימות החיל אותן יבצע בשגרה ובלחימה. לטובת תחום הרציפות התפקודית הוקם צוות חיילי שתפקידו לקדם את תחום זה לקראת ובמהלך תר"ש תנופה. הצוות החל בכתיבת תפיסה לרציפות תפקודית חיילית בעלת שבעה ממדים. אחד מהממדים הינו החוסן הארגוני המתבסס על מודל החוסן שיוצג בהמשך. המטרה כי תפיסת הרציפות תמומש בהמשך עד כדי כשירות חיילית המבוססת בהוז"א (הוראות זרוע אוויר) ותנוטר ככל כשירות אחרת בחיל.

מודל החוסן הארגוני בחיל האוויר נבנה במטרה למפות את הגורמים אשר מסייעים לנבא את יכולתם של יחידות בחיל האוויר לתפקד באירועים אשר מייצרים הפרעה בתפקוד, ולחזור לתפקוד לאחר שהפרעה כזו התרחשה. זהו מודל תפיסתי אשר מתבסס על סקירת ספרות במסגרת מחקר דוקטורט (גלזר-בר, 2020) בנושא, וכן על ידע שנצבר לאורך השנים במערכת הסוציולוגית בחיל האוויר ובקרב גורמי מד"ה (כך למשל - דניאל, 2009; וינדזברג ולוין, 2009). המודל הינו "אב-טיפוס" מתפתח, ובהמשך יעבור תיקופים מחקריים.

המודל מתבסס על שלושה עקרונות– הראשון הינו השפעתה הייחודית של המשימה הארגונית. למשימה השפעה על התרבות הארגונית וכן על מאפייני הארגון הדומיננטיים לחוסן. כמו כן למשימה יש השפעה על האופן שבו יפותח החוסן הארגוני – בהתאם לקרבה לאיום (סיכון חיים, ספיגה, חציית קו וכו'), לקצב העבודה, לאופי השירות בארגון ועוד. העקרון השני הינו שכלל מרכיבי המודל משפיעים ומשולבים אחד בשני, ולעיתים אף חופפים, ואין די באחד בלבד בכדי לפתח חוסן ארגוני. העקרון השלישי עוסק בציר הזמן, בטענה שחוסן ארגוני נבנה לפני, תוך כדי ולאחר המשבר, ועל תהליך פיתוח החוסן להתקיים בהתאם – לאורך זמן.

תרשים 2 – מודל החוסן הארגוני בחיל האוויר (מודל פמ"צ)

בהמשך לתרשים 2 שלעיל, מודל החוסן של חיל האוויר רואה בחוסן הארגוני כמורכב מארבעה רכיבים מרכזיים הנעים על הרצף מרמת המיקרו (הפרט), דרך רמת המסו (מפקד וקבוצה) ועד רמת המקרו (הארגון). ממדי החוסן הם:

1. חוסן הפרט - האופן בו כל אדם מתמודד באופן אישי עם האירוע, בדגש על תחושת המסוגלות וההתמודדות הרגשית והמנטאלית. התמודדות זו תהיה שונה בין אדם לאדם, והמטרה היא לזהות את המרכיבים המשפיעים (אישי, משפחה, תפקיד) ולחזק את הכוחות העומדים לרשות כל אחד. חיזוק חוסנו של הפרט מתחלק לשלושה מרכיבים – המרכיב הרגשי, אשר עוסק ברגשותיו ותחושותיו של הפרט במקום עבודתו ובחייו האישיים, המרכיב הקוגניטיבי, או דרכי החשיבה אשר מסייעים להתמודדות עם המצב, והמרכיב ההתנהגותי אשר מתייחס לכלל הפעולות אותם יבצע האדם בזמן משבר – תפקידו, הציפיות ממנו, ועוד.

2. חוסן פיקודי - ממד זה מתייחס לחוסן המנהיגות, כלומר, לחוסנו האישי של המפקד וכן לתהליכים פיקודיים ומנהיגותיים המשפיעים על החוסן הארגוני (לפני, תוך כדי ולאחר המשבר). הסגנון הפיקודי, בניית אמון, מנגנוני ניהול במצב 'חירום', תהליכי תקשורת והעברת מסרים, וקבלת החלטות.

3. חוסן הקבוצה – ממד זה מתייחס לתרבות של חוסן אשר נבנית על ערכים ארגוניים התומכים את יכולתה של היחידה להתלכד כקבוצה ולפעול אל מול איום. לכידות הינו מושג מרכזי בחקר ארגונים בלחימה ומזוהה כאחד מגורמי הקבוצה המשמעותיים אשר מסייעים להתמודדות. יחידה עמידה היא מאוחדת, חבריה מתאפיינים בתחושת שייכות גבוהה ומתקיימים בה תרבות וערכים אשר מקדמים התמודדות בזמן משבר. ממד זה מתייחס לפוטנציאל הגלום בקבוצה כמקור תמיכה משמעותי ומחזק עבור אנשיה.

4. חוסן מערכתי – ממד זה מתייחס ליכולת הארגון (הגדול) לסנכרן בין תתי המערכות שלו ולאפשר הסתגלות למצב החדש. גם כאן עסקינן בתרבות רחבה, אך גם בתהליכי עבודה סדורים, הקצאת משאבים אפקטיבית, בהעברת מידע ולמידה אפקטיבית, ובגמישות ויכולת ההסתגלות הרחבה. ברמה המערכתית עוסקים בו זמנית בשני צירים, האחד הוא "כאן ועכשיו", לייצר סדר, ודאות ומשמעות. השני הינה הסתכלות ארוכת טווח, מיפוי משמעויות להמשך, התכוננות לעתיד לבוא, ניתוח ההשלכות "היום שאחרי".

התמודדות עם הקורונה בחיל האוויר

בימים הראשונים להתמודדות עם המגיפה נכתבה הפקודה החיילית להתנהלות בתקופת הקורונה, בפקודה זו הוגדר היעד המרכזי לחיל בעת הזו: הבטחת הרציפות התפקודית והכשירות המבצעית לצד שמירה על בריאות המשרתים ועל לכידות ורוח החיל.

בתקופה זו החיל עבר בין מספר שלבים של התמודדות לנוכח מגפת הקורונה. בשלב הראשון המאמץ המרכזי היה התגייסות והסתגלות מהירה למצב, תוך התווית פקודות ונהלים שאפשרו כניסה למסלול מיטבי נוכח האיום. השיטה הנבחרת להתמודדות עם הקורונה הייתה פעילות ב'קפסולות', קרי, קבוצות קבועות המהוות יחידה חדשה, ופועלות במשמרות מתחלפות ללא מגע אלו עם אלו. פיצול היחידה האורגנית לקפסולות, לצד הריחוק החברתי והמיסוך אתגרו את ממדי החוסן השונים.

במעבר לשלב השני בהתמודדות עם המגפה ("פעולה בנוכחות קורונה") מרכזי הכובד השתנו וניכר מאמץ לחזור לשגרת פעילות שוטפת לצד הקורונה, מתוך הנחה כי שגרת הפעילות הזו, תימשך זמן רב ולא ידוע. כל זאת תוך שימוש בלמידה ובלקחים שנצברו עד כה. האתגרים הגדולים בקורונה, בה כדי להוריד את שיעורי התחלואה יש צורך בשיתוף פעולה להנחיות למול תמונת מצב וכללים משתנים (התקהלויות, אימונים וכו') הינם תקשורת וסטנדרטיזציה המתבססים על אמון במערכת, במפקדים ובקבוצה. במצב בו כל פרט עלול לייצר פגיעה מערכתית, יש משמעות לאופן קבלת ההחלטות והטמעתם בארגון עד לאחרון האנשים- בקצב גבוה ובדיוק מירבי. שלב זה סימן גם את המעבר מניהול חיילי ריכוזי הדוק לניהול מבוזר יותר בו הוגדרה דירקטיבה עקרונית והושאר מרחב החלטה רחב למפקדי הבסיסים (באופן דומה, במדינה העברת חלק מהאחריות לראשי הרשויות). גם מאפיינים אלו של השלב השני אתגרו את ממדי החוסן השונים.

לאור מאפייני התפרצות התחלואה ואי הוודאות לגבי התנהגות הנגיף לאורך זמן, התבססה הנחה כי התהליך שיחווה הארגון יהיה גלי ולא לינארי, כלומר, שלאחר תקופה של התאוששות עלולות להיות התפרצויות משניות, ושוב נחווה פגיעה בתפקוד, שוב תידרש הסתגלות, ולאחריהן תבוא התאוששות נוספת, וחוזר חלילה עד לשגרה מלאה. בכדי לייצר שפה משותפת שתעזור לחידוד הרציונל ולתהליך קבלת ההחלטות, הוגדרו בחיל "מצבי קורונה" בדומה למצבי כוננות מבצעיים אחרים: החל מקורונה 0 - שגרה מלאה ועד למצב קורונה 4 – המתאר מצב בו המחלה שוררת ללא-שליטה במדינה, וגורמת לריבוי חולים במדינה ובחיל. לכל "מצב" הוגדרו רציונל וסט עקרונות, שכללו הגדרות חייליות וגם אפשרות להגדרות מקומיות ביחידות.

ייעוץ לאור מודל החוסן הארגוני בחיל האוויר בתקופת הקורונה

מודל החוסן הארגוני בחיל האוויר נבנה, כאמור, במטרה להתמודד עם המשימה הראשית של הארגון - לחימה ומצבי חירום מסוגים שונים. עם זאת, כבר עם הופעת החולים הראשונים, היה ברור כי מודל החוסן הארגוני מסייע לרמות שונות החל מהפרט ועד המערכת כולה להתמודד עם "הפרעה בתפקוד", ולהחזרתם לתפקוד לנוכח ולאחר הפרעה זו. הקורונה מראשיתה ערערה על הנחות יסוד רבות של הארגון הצבאי. כך למשל, "לחימה" ללא אויב מוגדר או מוכר, מעמד הצבא בהתמודדות עם האיום החדש ותפקידו כ'עורף תומך', כוח ה"לכידות" ועוצמת הפיקוד הקרוב אשר עוצבו מחדש נוכח כללי הריחוק החברתי ,מטרת מודל החוסן הארגוני המותאם לקורונה הינה לתת בידי המפקדים והחיל הכוונה וכלים להתמודדות לשימור וחיזוק החוסן הארגוני לנוכח אתגרי התקופה.

איומים על החוסן הארגוני

בכדי להתאים את העיסוק בחוסן לתקופת הקורונה, מופו האיומים אשר עומדים בפני הארגון ומאתגרים את חוסנו. איומים אלו שרירים וקיימים בחירום ולחימה, אך מקבלים זווית שונה בהקשרי התפשטות הקורונה. לא כל האיומים מתממשים בכל שלב של ההתמודדות למול המגפה, וניתן לראות כי איומים מסוימים קיבלו עוצמה רבה יותר מאחרים בשלבים שונים של ההתמודדות עם הנגיף.

1. אובדן - אובדן של קרובים שהיו חולי קורונה ונפטרו, לצד, אובדן קשר חברתי ואובדן כלכלי.

2. פחד - פחד מהידבקות או הדבקה במחלה ופחדים נוספים המתלווים למשמעויות המצב (בדידות, מצב כלכלי ועוד).

3. כישלון - כישלון או עיכוב במשימה (מבצעי / פיקודי) בשל תחלואה נרחבת, ותפיסת ההדבקות בקורונה ככישלון.

4. שחיקה - התמודדות נמשכת ב"זירות" שונות (משימה, בית, נהלי קורונה) ללא יעד מוגדר לסיום.

5. מחסור במשאבים - משאבים ברמת הפרט והארגון המופנים לזירות השונות על חשבון השוטף (שגרה, קורונה, בית).

6. אי ודאות - אי ודאות לגבי משך הזמן ועוצמת ההשפעות בטווחים השונים, האם ואיך זה ישפיע באופן אישי וארגוני.

7. הפתעה - עצם המגיפה והשפעתה התקדימית ברבדים השונים - מדינה, חברה, צה"ל, יחידה, בית.

8. פגיעה אמון – פוטנציאל לפגיעה באמון בהנהגה, במפקדים, בקבוצה ושל הפרט בעצמו ושאלות שעולות לגבי החלטות, מדיניות כללית והיכולת להמשיך ולתפקד לאורך זמן במצב זה.

9. פגיעה בלכידות - הריחוק החברתי, שיטת ההפעלה (קפסולות), מפגשים ודיונים מרחוק ומתחים שנוצרים בעקבות המצב, משפיעים על היכולת ליצור ולחוש לכידות.

הסקרים שהועברו במהלך תקופה זו בטייסות החיל השונות סייעו למפות את חוזק האיומים והתממשותם. כך לדוגמא, בשלב הראשון זוהה מחסור במשאבים לוגיסטיים שנדרשו כתוצאה מהמעבר לקפסולות. איום השחיקה עלה באוכלוסיות מסוימות. לצד זאת, מופו גם חוזקות, לדוגמא תחושת "יחד" שאפיינה אנשים שחלקו את אותה קפסולה ובאופן כללי אמון גבוה במפקדים וביכולת ההתמודדות.

כמו כן, מצאנו כי בכל נקודת זמן יש איומים שונים המשפיעים יותר מאחרים ובהתייחס אליהם המלצנו לרכז את מאמצי החוסן. כך כל מסמך שהופץ על ידינו לנועצים במהלך תקופת הקורונה, התחיל בסקירת מאפייני התקופה בנקודת הזמן הרלוונטית, ומה האיומים המרכזיים בהם נכון למקד את העיסוק.

להלן המרכיבים שמופו בנקודת המעבר מהשלב הראשון לשלב השני:

1. צורך בתיעדוף הפניית המשאבים (איום על- משאבים, אמון, שחיקה)- עם המעבר לשלב הפעולה בנוכחות קורונה, ניכרה האצה בעיסוק במשימות הליבה וציפייה לשמר רציפות לצד עמידה ביעדים. התעצמות שני התחומים במקביל- שימור ציר הקורונה לצד ציר המבצעיות והשגרה ובתקופות מסוימות נוסף ציר משימות תווך אזרחי, מייצרים עומס משמעותי על המערכת ומתח המחייב איזון מתמיד.

2. חוסר יציבות מסגרות החינוך לאורך זמן, המשרתים נדרשו לאיזון צבא-בית מורכב. בזמן בו צרכי הבית עולים, ומהצד השני, לגיטימציה יורדת לאיש הקבע להסביר את אי נוכחותו במצב חירום שאינו צבאי (איום על- שחיקה, אי ודאות, משאבים).

3. חוסר סנכרון במקצב הפעילות צבאי-אזרחי (איום על- אמון, אי ודאות)- בהתייחס לפער בקצב בו פועל צה"ל ובתוכו חיל-האוויר למול המשק האזרחי. ככל שהפער גדל כך גדל האיום הפוטנציאלי על החוסן. בתחילה החיל עבד בקצב גבוה והמשק היה בסגר. לאחר מכן, נוצר מצב בו החיל המשיך את פעילותו במתווה מחמיר לנוכח הקורונה, בעוד המדינה נקטה במדיניות מתירנית יותר, שוב נוצר פער משמעותי בין הסביבה החיצונית לפנימית- בין הצבא לאזרחות, ובין איש הקבע למשפחתו - המותר והאסור. (מתוך "קרן כחולה"- תוכנית מבצעית חיל האויר להתמודדות עם הקורונה - פרק חוסן ארגוני – אפריל 2020)

עבור המפקדים, דיוק המאפיינים ולמולם מיקודי מאמץ בהקשרי חוסן, מאפשרים ומסייעים להכיל את העיסוק בחוסן ולפעול באופן ההולם את הצרכים הרלוונטיים לאותה העת.

פרקטיקות של חוסן ארגוני בחיל האוויר

כאמור, מודל החוסן הארגוני בחיל האוויר מורכב מארבעה ממדים המהווים שלם אחד, המשפיעים ומושפעים אחד מהשני - חוסן מנטאלי, חוסן פיקודי, חוסן תרבותי וחוסן מערכתי.

אחד ממרכיביו של חוסן בארגונים הינה היכולת למודעות מצבית אשר ממפה פגיעויות בארגון, איומים רלוונטיים, ומאפשרת בעיקר לנתח משמעויות בזמן ובמקום (Weick, 2003). המלצתינו הייתה להגדיר עקרונות לפעולה כדי לחזק את המנגנון אשר מסייע לחוסן הארגוני. עקרונות אלו מכונים "מעגל החוסן הארגוני"- רצף פעולות תהליכיות שמטרתן לסייע בזיהוי ולמידה של צרכי החוסן בהתאם למצב המשתנה. מודעות מצבית - מודעות לכך שיש שינוי במצב הדורש הסתגלות ושינוי, לאחר הבנה זו נדרשת התארגנות מותאמת למצב החדש לאור מאפייניו. לאחר זמן פעולה במצב החדש נדרש שלב התחקיר והלמידה המאפשר את דיוק ההתארגנות והתקדמות מתמדת לקראת הפעולה המיטבית במצב החדש. המעגל חוזר על עצמו, ומאפשר בחינה מחודשת של המצב הנוכחי וביצוע התאמות לאורך זמן.

כל עקרון הינו שלב במנגנון הפעולה המערכתי, ולו פרקטיקות יישומיות:

תרשים 3: מעגל החוסן הארגוני

הערכת מצב ומודעות מצבית -

• יצירת תמונת מצב - באמצעות הגדרות מדדים ומנגנון ניטור בזמן אמת.

• מיפוי פערים ופגיעויות (מהן נקודות החולשה של הארגון כעת, אל מול האיומים).

• יצירת מנגנון "נורות אדומות"- מנגנון המאפשר הבנת המשמעויות של המדדים השונים (באמצעות 'רמזור'/שעונים למשל)

• הערכת מצב – בחינה האם נדרש לשנות את מדיניות הפעולה? במידה ונדרש, קבלת החלטות לאור המצב ומעבר להתארגנות מותאמת. במידה ולא, המשך פעולה במצב הנוכחי עד למועד הערכת מצב נוספת.

התארגנות מותאמת -

• קבלת החלטות לגבי התארגנות מותאמת שתאפשר תפקוד טוב יותר במצב החדש.

• ביצוע הסברה על ההתארגנות החדשה שתכלול: הסבר כיצד לפעול (מה עושים?), ושיתוף ברציונל למדיניות/התארגנות החדשה (למה עושים?).

• אכיפת הנהלים שנקבעו.

הערך בעיקרון זה הוא בעצם הציפיה לתזוזה – ערך זה מעודד גמישות אישית וארגונית, ועוזר להימנע מקיבעון לא אפקטיבי כלפי שיטת עבודה אחת.

תחקיר ולמידה -

• תחקיר לאור עולמות תוכן שהוגדרו מראש כמדדים להצלחת התהליך הכוללים למידה מהצלחות.

• חשיבה על "מצבי הפתעה" עתידיים והכנת תרחישי תגובה.

שילוב המודל ועקרונות ההפעלה מבנים מטריצה שיכולה לשמש מסגרת מארגנת, כך שבכל שלב של מעגל החוסן הארגוני בוחנים מה נכון לבצע בכל אחד מממדי החוסן, לאור הערכת המצב העדכנית לאותו רגע (מצב קורונה 1-4, מצב התחלואה במדינה, התפתחויות לא צפויות ועוד).

חוסן מערכתי	חוסן תרבותי	חוסן פיקודי	חוסן מנטאלי
				הערכת מצב ומודעות מצבית
				התארגנות מותאמת
				תחקיר ולמידה

ייעוץ לחוסן הארגוני בחיל בתקופת הקורונה

פרקטיקות למפקדים - לכל אחד מממדי החוסן הארגוני הוצעו פרקטיקות פיקודיות והמלצות מפורטות לפעולה במספר נקודות זמן המותאמות למתרחש. היועצים תיווכו והתאימו את הפרקטיקות לכל יחידה ומפקד. דוגמה לחלק מהפרקטיקות שהומלצו לחיל בתקופה זו מוצגת בטבלה הבאה. (מתוך מסמך "פעולה בנוכחות קורונה"- חוסן ארגוני- מאי 2020)

חוסן הפרט	חוסן פיקודי	חוסן קבוצתי	חוסן מערכתי
מיפוי וניטור תפקוד והשפעות על הפרט	מודעות מצבית (מנגנון נורות אדומות)	חיזוק הלכידות והמורלתחקירים ולמידה (תוך יחידה)	מנגנון להערכת מצב וסנכרון (חוזקות ופגיעויות)
הגדרת תפקיד ותחושת משמעות	ניהול מעברים	תחקירים ולמידה (תוך יחידה)	יצירת מדיניות משתנה ומותאמת
שימור וגישור על הרציפויות השונות	עיצוב וייצוב שגרת קורונה	ניהול עומסים ואורך נשימה	תעדוף משאבים
כלים לפרט במצוקה אישית/משפחתית	ייצוב מנגנוני שליטה בכוח	עידוד תהליכים גמישים ויצירתיים	הזדמנויות ולמידה (בין יחידות)
שימור מתח "מבצעי ובריאותי" ומשמעת	עבודת הצוות המוביל	חיבור אנשים למשימה	שקיפות בהעברת מסרים - מצב נוכחי וצפי לעתיד
פעילות עיבוד ואוורור לאנשים	סגנון פיקודי מקדם חוסן, דוגמא אישית	עיצוב מסגרת ערכית המותאמת למצב	תקשורת פנים ארגונית
אורח חיים- אקלים בריאות וחוסן גופני	מרחב עצמאות והובלה למפקד הישיר	שיתופי פעולה בין יחידות	תכנון ומסגור- לטווחים קצרים ומוגדרים
	תקשורת עם פקודים, ואוכלוסיות נוספות	פרקטיקות לריענון כוחות ביחידות סגורות	שימור תרבות ארגונית חיילית

עם הגעת החיסונים לחיל (דצמבר 2020), הופץ מסמך עקרונות וכלים למפקד לטובת רתימת הפקודים למבצע ההתחסנות לקורונה. המסמך כלל עקרונות מנחים לשיח – שימוש בערכים מובילים, שימוש בכלי רתימה והנעה חיובית, מתן ידע, שיתוף, הסברה ודיאלוג, ערבות הדדית וכוח הקבוצה ושיח צנוע וזהיר. בנוסף הוצעו דגשים חברתיים – התנהגותיים מעודדי פעולה מעולמות הכלכלה ההתנהגותית, פסיכולוגיה חיובית, פסיכולוגיה חברתית ועולמות המנהיגות. לבסוף, הוצגו המלצות למקרים ותגובות- החל מעידוד חיסון למי שחושש ועד התמודדות עם עודף ביקוש על ההיצע.

בניית תמונת מצב:

1. תמונת מצב איכותנית – תמונת המצב שנבנתה ע"י היועצים באופן עיתי אפשרה לתאר את מאפייני השעה, הלכי הרוח לצד מיפוי האיומים והאתגרים העולים, ולמולם בניית מעטפת ההמלצות. תמונה זו שימשה בייעוץ לרמה היחידתית וגם לייעוץ ברמה המערכתית. כמו כן, הופצו מספר מסמכי המלצות למפקדים בהקשרי החוסן, שנכתבו בהתאמה לשלבים השונים ו'מבזקונים' (מסמך קצר ונגיש ויזואלית המפרט המלצות בנושא אחד) בנושאים שעלו מתוך האתגרים והופצו לחיל. (כך למשל- המלצות לאופן קיום דיוני VC, המלצות לסוף-השבוע ראשון בבסיס, "פיקוד קשוב" ועוד).

2. תמונת מצב כמותית- "סיקורונה" – סקר ארגוני בהקשר הקורונה הועבר לכלל אנשי חיל האוויר בשירות סדיר, בפעם הראשונה בתחילת אפריל (כ3800 משיבים) ובפעם השנייה בחודש העוקב (כ6200 משיבים). הסקר שימש לבניית תמונת מצב בנושאי העמידה בהנחיות, אמון במפקדים, מוטרדות ברמת הפרט, לכידות המסגרת, אופן ההתמודדות, תחושת החוסן ומוכנות לעתיד. הסקר הוצג לפורום מפקדים של חיל-האוויר ולפורומי מפקדים בבסיסים השונים.

פרק חוסן ארגוני בפקודה החיילית - אחד היסודות להתנהלות חיל-האוויר בתקופת הקורונה הינה הפקודה החיילית המגדירה את המדיניות וההנחיות לתקופה זו. פקודה זו הופצה לכל החיל ולכל המפקדים כמסמך מחייב. כחלק מהייעוץ המערכתי לחיל בהיבטי החוסן- הפקודה החיילית נפתחת בפרק העוסק בחוסן הארגוני. פרק זה מבנה מושגי יסוד בעולם החוסן, מתאר את המנגנונים המאפשרים את החוסן הארגוני, מציג את מודל החוסן הארגוני, וכן מציג המלצות עקרוניות לפעולה בכל אחד ממדי החוסן.

ליווי וייעוץ לצוותי הקורונה החיליים - שני כלים בסיסיים שהיוו "מנוע" מאחורי קבלת החלטות הינם כלים שגרתיים בחיל האוויר, ש"יובאו" מעולם הלחימה החירום להתמודדות עם הקורונה - צוות לוח"ם וצוות למידה ותחקיר.

צוות לוח"ם קורונה - תפקידו לסייע לראש מבצעי אוויר לנהל את ה'לחימה' בנגיף ע"י ביצוע הערכת מצב, חשיבה עיתית קבועה, העמקה בנהלים ובפקודות, התאמתם באופן קבוע לתמונת המצב והמלצה לגבי המשך התנהלות החיל למול מצב הקורונה.

צוות למידה ותחקיר- תפקידו לערוך למידה מתמדת שתשפר את ביצועי החייל בהתמודדות למול הקורונה והוא ניזון מהתחקירים השונים הנכתבים בחיל. צוות זה אמור להזין את צוות הלוח"ם בידע ומידע שנאספו כדי להכניסם לתוך הנהלים והפקודות. בשני הצוותים חברים סוציולוגים ב"כובע" כפול- תפקידם ללוות את הצוות כמומחי תהליך כבכל צוות ארגוני, וכן להוות מומחי תוכן בהיבטי החוסן הארגוני ולהאיר נקודת מבט זו בכל הערכת מצב. לצד צוותים אלו, הוקמו צוותי אד הוק נוספים- צוות הערכות ל"גל שני", צוות הבוחן עבודה מרחוק, צוות הזדמנויות וצוותים נוספים מקומיים- אותם ליוו הסוציולוגים הרלוונטיים.

הכנות מנטליות למפקדים במשימות הסיוע - עם קבלת צה"ל ובתוכו חיל-האוויר את משימות הסיוע, בהובלת מד"ה פקע"ר ובשותפות כלל מערך מדעי-ההתנהגות צה"ל, נבנו תכני הכנות מנטליות למפקדים והותאמו למשימות שהתקבלו בחיל-האוויר ולאנשיו. סוציולוגים בשדה ובמטה העבירו הכנות מנטליות לכלל הצוותים שהשתתפו במשימות, והיו חלק מתהליכי התחקיר והלמידה העיתיים ואלו שסיכמו את מהלך זה.

מאגר הידע - כלל החומרים בהקשרי חוסן (והקשרים נוספים) סווגו והונגשו בפלטפורמה אזרחית וזמינה, מהלך שסייע לנווט ולזקק את המידע הנדרש בתוך ים האינפורמציה.

אתגרים בייעוץ לחוסן ארגוני בתקופה זו

אתגרים רבים ומגוונים ליוו את היועצים בתקופה מרתקת וייחודית זו. שלושה אתגרים מרכזיים ליוו את הייעוץ באופן כללי ובהקשרי חוסן בפרט.

• הצפת מידע (אינפודמיה) – ייחודיות התופעה העולמית והסגר בגל הראשון, הובילו רבים לשבת בביתם ובמשרדם ולייצר כתיבה בתחומים שונים- תופעה שכונתה אינפודמיה. המסמכים השונים פגשו בתחילה מפקדים עמוסים במידע, חלקו רלוונטי וגם כזה שלא, ובשלב מסוים, בעיקר לאחר המעבר לשגרה בנוכחות קורונה- המסמכים פגשו מפקדים שנשחקו ואף מאסו בעיסוק בנושאי הקורונה וההתמודדות עמה. אנו כיועצים, היינו בתחושה דומה, הצפה של חומר מקצועי, איכותי יותר ופחות, ובשלב מסוים, שחיקה בעיסוק המקצועי בנושאי הקורונה. שאלנו את עצמנו כיצד "חודרים" ומשפיעים על המפקד בהקשרי חוסן, שאנו רואים בו הכרח לשמירה על תפקוד הארגון במיטבו, לצד תחרות גדולה על הקשב והסבלנות של המפקדים לעיסוק בנושאים אלו.

• פיקוד בכיר מול זוטר - לאן מכוונים את עיקרי העשייה הייעוצית- לפיקוד הזוטר- ומרחיבים בהקשרי חוסן הפרט, המפקד והקבוצה, או שמתמקדים בפיקוד הבכיר ותורמים לחוסן המערכתי. מחד, מסמכים לא יכולים להכיל את כלל הממדים יחדיו, והמלצות המערכתיות לא בהכרח פוגשות את ההמלצות עבור הפרט. מאידך, מתוך התפיסה כי החוסן הוא עניין הוליסטי- יש צורך לעסוק בכלל הממדים. בכל נקודת זמן תהינו מה הצורך היותר משמעותי- וניסינו לשלב בין הממדים השונים, בין הייעוץ בשדה שנותן ערך לממדים מסוימים לצד הייעוץ במטה המדגיש ממדים אחרים. בפרק הקודם ניסינו לתאר כיצד ניסינו לגעת ברבדים השונים מהפרט ועד המערכת.

• ייעוץ "מרחוק"- רבות דובר על אתגרי ומאפייני הניהול והפיקוד מרחוק בעת הקורונה. בתור יועצים, פגשנו גם אנחנו את אתגר הייעוץ מרחוק. נדבך משמעותי בתהליך הייעוצי מתבסס על האנתרופולוגיה - אותה תצפית משתתפת, ובמונחים שלנו "הזר הכי מוכר בטייסת". כללי הריחוק החברתי ותנאי ה"קפסולות" הרחיקו את היועצים מאותם כלים ומופעים שהינם אבן יסוד בבניית תמונת המצב והיכולת להשפיע על מפקדים - שיח בינאישי קרוב, נוכחות במופעים שגרתיים ביחידות (למשל תדריכים ותחקירים), והיכולת לקיים "סמול טוק" ביחידות השונות בנושאים שונים. על כל אלו, התמעטו המופעים המשותפים ביחידות שניתן להצטרף אליהם ולהיות חלק מאותה יחידה. המרחק הקשה על היכולת לחוש את האנשים, לחוות את האווירה בטייסות וביחידות השונות ולדייק את ההתערבות הייעוצית. למול אתגר זה, היועצים פעלו באמצעים שפחות הכירו - מפגשי ייעוץ אישי, סדנאות ודיוני עבודה באמצעות הVC, הכנות מנטליות בזום, ייעוץ באמצעות כתיבה, בניית תמונת מצב ע"י מתווכים, לצד ניסיונות לקיים את הכלים המוכרים תחת ההנחיות החדשות. הפגיעה בכלי הייעוץ המוכרים בעלי השלכה על היכולת לייעץ להיבטי החוסן השונים, ואף עלולים להוות איום על החוסן של היועצים עצמם. לצד האתגר והתסכול הנובע מרצון להתקרב, לחוש ולחוות את הארגון, נוצרו תחושת מסוגלות ומשמעות שמקורן בצליחת התקופה הייחודית בשותפות ייעוצית ומקצועית ענפה ואיכותית.

המשך הדרך

מאמר זה הציג את מודל החוסן הארגוני, ואת הקורונה כמקרה בוחן לחוסן ארגוני בחיל האוויר. במקביל לפיתוח המודל לאור צרכי המערכת כעת בהיבטי הקורונה, ממשיך פיתוח המודל ויישומיו לעולמות הלחימה והחירום. השלב הבא לפתחנו הינו תיקופו המחקרי של המודל.

לצד תיקוף וליטוש המודל, באמצעים מחקריים, אנו עוסקים ביישומו הלכה למעשה. יישומי המודל כבר עתה מהווים חלק מווקטור הרציפות התפקודית בחיל ואנו עמלים על מספר ערוצי פיתוח מרכזיים ובהם: כלי אבחון חוסן לכל טייסת בחיל שישמש לזיהוי ולאחר מכן לחיזוק החוסן הארגוני לפני ובמהלך קדנציית התפקיד של המפקד. אותו כלי יכול לאפשר תמונת מצב חוסן ברמה המערכתית לפיקוד הבכיר של החיל. יישום נוסף הינו תרגול חוסן סימולטיבי ופיתוח תכני הכנות מנטליות עדכניות למפקדים באמצעים מתקדמים נוספים.

אי-הוודאות המאפיינת את הקורונה והשלכותיה ארוכות הטווח, מהווה רקע משמעותי להקשר של מאמר זה. ההשפעה והאפקטיביות של פיתוח הארגון בזווית החוסן הארגוני לא נמדדו, כך נותרנו עם התחושות ותגובות המפקדים. ועל אף זאת, נראה כי זווית זו חוסן ארגוני היוותה ומהווה כיוון מועיל ומיטיב עם הארגון, על כלל היבטיו בהקשר הקורונה ובכלל.

מקורות

בן נשר, א', להד, מ' (1997). המודל המשולב – מקורות לחוסן. משאבי אנוש, דצמבר.

גורדון, ש' (2003). מנהיגות אווירית, הוצאת משרד הביטחון.

גלזר-בר, ש. (2020). חוסן ארגוני בטייסות טיסה בחיל האוויר – הצעת מחקר לדוקטורט. אוניברסיטת בן גוריון, באר שבע.

דגן, א. וגלזר-בר ש. (2020). מרכיבי חוסן ארגוני בשלב הפעילות בנוכחות קורונה. המערכת הסוציולוגית, מסמך פנימי בחיל האוויר.

דניאל, ע. (2009). הכנה מנטאלית ללחימה, מודל חילי. מסמך פנימי בחיל האוויר.

וינדזברג, ר. ולוין, ט. (2009). בניית חוסן ארגוני ברגיעה לצורך תפקוד מיטבי בלחימה. מסמך פנימי, ענף פיתוח ארגוני, אט"ל.

טאלב, נ.נ. (2009) הברבור השחור - השפעתו המטלטלת של הבלתי צפוי על הכלכלה והחיים, הוצאת דביר.

להד, מ. (2020). עיקרון הרציפות ויישומיו במשבר הקורונה הלכה למעשה. שיחות בימי קורונה- שיחות כתב עת ישראלי לפסיכותרפיה, אפריל 2020, גיליון דיגיטלי.

נורקין, ע. (2017). דירקטיבת מפקד חיל האוויר לתוכנית העבודה. פרסום פנימי בחיל האוויר.

עומר, ח. ואלון, נ. (1994). עקרון הרציפות גישה מורחבת לאסון וטראומה. פסיכולוגיה, ד, 20-28 .ה', 157-170.

"קרן כחולה"- תוכנית מבצעית להתנהלות בתקופת הקורונה. אפריל 2020. להק מבצעי אויר, חיל האוויר.

Bell, M. (2002). The five principles of organizational resilience. Gartner Research.[Online]. Retrieved from http://home.trg-inc.com/sites/default/files/The Five Principles of Organizational Resilience.pdf

Bartone, P. T. (2006). Resilience under military operational stress: Can leaders influence hardiness? Military Psychology, 18(SUPPL.), 131–148. https://doi.org/10.1207/s15327876mp1803s_10

Baker, D. P., Day, R., & Salas, E. (2006). Teamwork as an essential component of high-reliability organizations. Health Services Research, 41(4 II), 1576–1598. https://doi.org/10.1111/j.1475-6773.2006.00566.x

Burton, C. G. (2012). THE DEVELOPMENT OF METRICS FOR COMMUNITY RESILIENCE TO by

Christopher G . Burton Bachelor of Arts California State University , 2005 Master of Science University of South Carolina , 2007 Submitted in Partial Fulfillment of the Requirements For the Degree.

Cohen, O., Leykin, D., Lahad, M., Goldberg, A., Aharonson-Daniel, L. (2013). The conjoint community resiliency assemssment measure as a baseline for profiling and predicting community resilience for emergencies. Technological forecasting & Social chang, 80 (2013).

Henry, D., & Emmanuel Ramirez-Marquez, J. (2012). Generic metrics and quantitative approaches for system resilience as a function of time. Reliability Engineering and System Safety, 99, 114–122. https://doi.org/10.1016/j.ress.2011.09.002

Horne, J. F. (1997). The coming age of organizational resilience. Business Forum-Los Angeles-, 22, 24–28.

Kerr, H. 2016. Organizational Resilience, harnessing experience, embracing opportunity. Quality Magazine.

Leykin, D., Lahad, M., Cohen, O., Goldberg, A., & Aharonson-Daniel, L. (2013). Conjoint

Community Resiliency Assessment Measure-28/10 Items (CCRAM28 and CCRAM10): A Self-report Tool for Assessing Community Resilience. American Journal of Community Psychology, 52 (3–4), 313–323. https://doi.org/10.1007/s10464-013-9596-0

Masten, A. S., & Obradovic, J. (2008). Disaster Preparation and Recovery : Lessons from Research on Resilience in Human Development, 13 (1).

Pearson, C.M and Clair, J. A (1998). Reframing Crisis Management. The Academy of Management

Review, Vol. 23, No. 1 (Jan., 1998), pp. 59-76

Tedeschi, R., & Calhoun, L. G. (1996). The Posttraumatic Growth Inventory : Measuring the Positive Legacy of Trauma, 9 (3), 455–471.

Weick, K. E. (2003). Positive organizing and organizational tragedy. Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline.