"בסוף מתרגלים להכל"[1]

הסתגלות צה"ל לעבודה מרחוק על ידי אימוץ כלי עבודה מקוונים בתקופת הקורונה ומה ניתן ללמוד ממנה

אושרי בר-גיל

תקציר

מגיפת הקורונה ומגבלות הריחוק החברתי שנועדו למנוע את התפשטות הנגיף אילצו את צה"ל להסתגל למצב לא-מוכר ולמצוא דרכים חדשות לביצוע משימותיו. חלק מדרכים אלו היה כרוך באימוץ של טכנולוגיות, שיטות ונהלים לעבודה מקוונת על-מנת לאפשר ריחוק חברתי. בעוד שכלים טכנולוגיים אלו קיימים תקופה ארוכה, השימוש הצבאי שנעשה בהם היה מועט אך הואץ בעת שצה"ל ניסה להסתגל למצב החדש. במאמר זה ננסה לבחון את קצב ההסתגלות הצה"לי לשימוש בכלים אלו בתקופת הקורונה, בכדי ללמוד כיצד ניתן לשפר את קצב ההסתגלות של צה"ל לשינויים הכרוכים בטכנולוגיה באופן כללי.

המאמר מבוסס על: סקרי קורונה שהתבצעו בקרב אוכלוסיית החובה והקבע; תצפיות היועצים ביחידות; ניתוח שיח בקבוצה מקוונת ושיח עם מקבלי החלטות בצוותי עבודה שונים. בעזרת מקורות אלו זיהינו ארבעה ממדים מרכזיים –טכנולוגיה, אנשים, תהליכי התארגנות ומדיניות ארגונית. המאמר יתאר את הממדים הללו וינתח את הגורמים המרכזיים המשפיעים על קצב ההסתגלות בכל אחד. המאמר מסתיים בהמלצות המוכוונות לשיפור קצב ההשתנות וההסתגלות הצה"לי באמצעות אימוץ טכנולוגיות בראי תהליכי השגרה והחירום הצה"ליים.

רקע

"הטכנולוגיה מתפתחת באופן מעריכי (אקספוננציאלי) בעוד ארגונים מתפתחים בצורה ליניארית"

(Brinker, 2016)

סקוט ברינקר, חוקר טכנולוגיות מתחום השיווק, טבע את החוק הזה בניסיונו להסביר את הפער שבין יכולות הביצוע של מחלקות ארגוניות שונות. בעוד שב-2011 מחלקת שיווק ממוצעת יכלה לבחור את המוצרים והשירותים הטכנולוגיים המתאימים לה מתוך כ-150 מוצרים זמינים, ב-2014 המספר הזה כבר צמח ל-950 וב-2019 הגיע ל-7,040 מוצרים ושירותים זמינים. לא רק למחלקות שיווק, לאף ארגון אין אפשרות לעמוד בקצב צמיחה שכזה, לא כל שכן לאמץ לקרבו כמות כזו של טכנולוגיות בצורה שתיטיב עם הארגון.

ארגונים מוגבלים ביכולת לבחור, לפתח ולאמץ טכנולוגיות חדשות בצורה שתשפיע משמעותית לרוחב הארגון. הסיבות לכך הינן מגוונות, בראשן פער בקשב הארגוני ומחויבות ההנהלה לקליטת טכנולוגיה והובלת השינוי הכרוך בה. אחריו נמצא פער בכשירות העובדים להתמודדות עם טכנולוגיות חדשות ואחריהן סיבות נוספות עליהן נעמוד בהמשך מאמר זה (Roupas, 2008). תוצאות פערים אלו הינן שרק 16% מהארגונים מדווחים על הצלחה באימוץ טכנולוגיה (e Hortense de la Boutetière et al., 2018).

בשנים האחרונות, בעקבות כניסתן המואצת של הטכנולוגיות הדיגיטליות והשינויים הדרמטיים בדרכי הפעולה הארגונית שהביאו עימם, שינויים המכונים לעיתים "טרנספורמציה דיגיטלית" (Schmidt & Cohen, 2014), חלק ניכר מן המחקר על הסתגלות ארגונית באמצעות טכנולוגיה מתמקד בטכנולוגיות דיגיטליות ומצביע על היכולת הארגונית הנמוכה לאימוץ טכנולוגיות גם בתחום זה (Bughin et al., 2019; D. L. Rogers, 2016).

כמענה לפער זה חוקר החדשנות, פרופסור קלייטון כריסטינסן, הציע את מודל המשאבים-תהליכים-ערכים [2] שטוען כי היכולת הארגונית להתמודד בצורה טובה עם חדשנות טכנולוגית בשוק תחרותי טמונה בשילוב שבין הקצאת המשאבים לנושא החדשנות, העלאת אפקטיביות התהליכים שהארגון מקיים והערכים הארגוניים שדוחפים אותו (Christensen & Overdorf, 2000). מחקרים עדכניים יותר מנסים לבחון מהם ההבדלים ביכולות והדפוסים הארגוניים המשפיעים על סיכויי ההצלחה וקצב ההתקדמות של תהליכי טרנספורמציה דיגיטלית (e Hortense de la Boutetière et al., 2018; Roberts & Flin, 2020; Roupas, 2008). מחקרים אלו מציעים תשובות שונות לשאלה שהציב ברינקר ונמצאת בכותרת פרק זה: מדוע טכנולוגיות משתנות מעריכית וארגונים בקצב ליניארי? אך תשובות אלו מתמקדות בארגונים אזרחיים, לרוב טכנולוגיים.

הכתיבה על ארגונים צבאיים בהקשר זה אינה מספקת (Cenciotti, 2017; Steinlage, 2018; Tarraf et al., 2019). זאת בשל מאפייניו הייחודיים של צה"ל ביחס לארגונים וצבאות בישראל ובעולם: במיקוד עיסוקיו המלחמתיים; באוכלוסיות המרכיבות אותו (חלקן בגיוס חובה); בהיותו המעסיק הגדול במשק הישראלי והשפעותיו על שוק העבודה בישראל הנגזרות ממעמד זה (Ben-Ari, 2018).

צה"ל כארגון מקיים שיח ייחודי עם טכנולוגיות שונות, עם חלקן הוא נמצא בחזית הפיתוח והאימוץ וחלקן, נראות כמתקדמות מהר יותר בעולם האזרחי. נראה כי מסיבות שונות, על חלקן נפרט בהמשך, צה"ל מתקשה לעמוד בקצב ההשתנות בעקבות השימוש בטכנולוגיות אלו ועל כן מאמץ אותן בצורה שאינה מאפשרת לו למצות את הפוטנציאל הגלום בהן לטובת שיפור היעילות והאפקטיביות הארגונית שלו (כ"ץ ואחרים, 2003).

בעקבות סיבות אלו שאלת המחקר שבה יעסוק מאמר זה הינה כיצד ניתן להאיץ את קצב ההסתגלות הצה"לי? המאמר יענה על שאלה זו דרך הבחינה כיצד נוצר הפער שבין קצב השתנות הטכנולוגי לקצב ההשתנות הצה"ל. בכדי לענות על שאלה זו ננסה בחלק הראשון של המאמר לתאר מה אנחנו רואים שקורה בתהליכי השתנות בעקבות טכנולוגיה בצה"ל במונחים של עקומות קצב השינוי - מה מתקיים במרווח שבין עקומת ההשתנות הטכנולוגית לעקומת ההשתנות הארגונית-צה"לית? בהתאמה, בחלק שלאחריו, נמליץ כיצד אנחנו יכולים להגדיל את עקומת ההשתנות הארגונית ולקרב אותה לעקומת השינוי הטכנולוגי, בראי תרחישי החירום והלחימה של צה"ל. נסכם עם השאלה מה אנחנו יכולים ללמוד מהמקרה הייחודי של ההשתנות הצה"לית בתקופת הקורונה לטובת יכולת ההשתנות וההתפתחות הצה"לית באופן כללי?

הקורונה כמקרה בוחן - ייחודי ללמידה ומורכב להשלכה

הריחוק החברתי והחציצה בין המשרתים שנדרשו להתמודדות עם מגפת הקורונה פגעו ביכולת לשמר את התנהלות השגרה הארגונית. ארגונים שונים בעולם, צה"ל ביניהם, היו עסוקים בשאלה כיצד ניתן לגשר על הפערים שנוצרו כתוצאה מכך. רבים מהם מצאו פתרונות טכנולוגיים שונים שיאפשרו לשמור על רציפות תפקודית ושיתוף פעולה ארגוני תוך שמירה על ריחוק החברתי (Gardner & Matviak, 2020; Shen, 2020). הפתאומיות בה הופיעה המגיפה יחד עם הצורך הייחודי בריחוק חברתי ודפוסי הפעולה שנגזרו ממנו אילצו את צה"ל להתאמה והשתנות מהירה ועל כן זה מקרה מצוין בכדי להתמודד עם השאלה כיצד צה"ל מסתגל למצב חדש וכיצד ניתן להאיץ הסתגלות זו. מאידך ייחודיות המצב מגבילה את יכולת הלמידה ממקרה ייחודי זה ובהן נדון בפרק הסיום.

שיטת המחקר

סקרי משרתים בתקופת הקורונה

לכל אורך תקופת הקורונה הועברו באופן שוטף סקרים מקוונים על ידי מרכז הסיקור הצה"לי שבמכון המחקר היישומי למדעי ההתנהגות בצה"ל. הסקרים נועדו לבחינת סוגיות שונות שעמדו על הפרק בהתמודדות צה"ל עם מגיפת הקורונה. הסקרים נותחו על ידי מרכז הסיקור הצה"לי שסיכם את הממצאים השונים והפיץ דו"ח בסיכום כל פעימה ודו"חות ממוקדים בהתאם לתחומי עניין שונים. בוצעו 10 פעימות סיקור שכללו משיבים בחובה ובקבע במדגמים מייצגים מכלל צה"ל. בהקשר של מחקר זה, חלק מהשאלות בסקרים עסקו בסוגיות של עבודה מרחוק, צרכים דיגיטליים של המשרתים, אמצעי תקשורת ומידע מהם ניזונים המשרתים ועוד. ניתוחים ייעודיים לנושאים אלו עובדו לניירות עמדה, והוצגו למקבלי החלטות שונים (בר-גיל, 2020; נדם והמנחם, 2020).

תצפיות יועצים ביחידותיהם

במהלך הקורונה בוצעו 189 תצפיות של קציני מדעי ההתנהגות ביחידותיהם שהוכוונו על ידי שאלוני תצפית שהשתנו בהתאם להתפתחות המגיפה ותחומי העניין הצה"לי השונים. בפעימה השניה של העברת דף התצפית, נושא הכלים הדיגיטליים לעבודה מרחוק הוגדר כמוקד לתחקיר ונבנה לו דף תצפית ייעודי ואיתו בוצעו 49 תצפיות. בדף התצפית נשאלו קציני מדעי ההתנהגות באופן ישיר על האתגרים התקשוביים, המשא"ניים והפיקודיים הקיימים ביחידותיהם ומהם המענים הניתנים להם [3]. התצפיות נאספו על גבי טפסים דיגיטליים ונותחו על ידי צוות ייעודי במכון המחקר.

ניתוח תוכן - מה העסיק את היחידות והיועצים המקדמים שינוי ביחידות השונות?

מקור מידע נוסף המאפשר לנו לאמוד את העניין והעיסוק בהטמעת הכלים והשיטות לעבודה מרחוק היה בקרה על המסמכים והמדריכים שהועלו בקבוצת הדיון של מערך ממד"ה. נכון ל-16/4 כ-15% מהמסמכים שנכתבו על ידי קציני מדעי ההתנהגות בצה"ל עסקו בנושאים הכרוכים באמצעים טכנולוגיים להתמודדות עם ריחוק חברתי (למשל איך להטמיע תהליכי עבודה מרחוק). אנו מודעים להטייה שעשויה להיווצר מתוך הבחירה בקבוצה ייחודית זו, שכן קציני מדעי ההתנהגות אינם בהכרח מייצגים את העניין בצה"ל כולו.

שותפות בצוותי עבודה רלוונטיים

מקור נוסף של מידע ששימש אותנו בהכנת מאמר זה הינו השותפות של כותבי המאמר בצוותי עבודה הרלוונטיים לנושא: מימוש הזדמנויות בעולם הדיגיטלי בעת הקורונה, פיתוח למידה מקוונת, דיונים מקוונים ועוד. לטובת כתיבת מאמר זה נעשה שימוש בסיכומי דיונים, פגישות ותרשומת אישית. בהתאם למקובל במחקר הארגוני באמצעות תצפית משתתפת סיכומים אלו לא יצוטטו בצורה מפורשת (Clegg, 2010).

ממצאים מרכזיים – קצב ההסתגלות הארגוני

בבואנו לנתח את הממצאים קיבצנו אותם לארבעה ממדים וניסינו לתת בהם סימנים כדי לראות מה בולם ומה מקדם וכיצד ניתן ליצור התקדמות מהירה יותר. החלוקה לארבעת הממדים המרכזיים בהם נדון במאמר זה – טכנולוגיה, אנשים, תהליכים, ומדיניות נעשתה לפי הספרות שנסקרה לעיל והתבוננות בקצב השינוי בכל אחד מהממדים שכן זיהינו שונות רבה בקצב ההתקדמות בממדים השונים. בהתאם לכך שרטטנו את הממדים כעקומות המשתנות בקצבים שונים (ראה איור 1). בחלק זה נתאר כל אחד מהממדים, המשורטט כעקומת התקדמות, מתוך כוונה להבין כיצד בנויה כל עקומה ומהם המרכיבים המרכזיים שדרכם ניתן להשפיע על קצב ההתקדמות שלה.

איור 1 - מודל מארגן לארבעת קצבי ההשתנות . עובד והותאם מתוך (Deloitte, 2019)

טכנולוגיה

הסברים שונים ניתנו לסיבות שבעקבותיהן הטכנולוגיה מתקדמת בקצב מעריכי. הסיבה המקובלת לכך היא ההתקדמות (המעריכית בקירוב) במספר תחומים טכנולוגיים מרכזיים בעשורים האחרונים: אגירה ואחסון המידע, אלגוריתמים של למידת מכונה לניתוח ועיבוד המידע, שיפור ניכר בקצבי העברת הנתונים ברשת, כניסת מחשוב הענן שמאפשר עיבוד על גבי פלטפורמה מבוזרת ויכולות החישוב והחישה המשופרות במכשירי הקצה (McAfee & Brynjolfsson, 2017). כך למשל בעקבות התקדמויות אלו בטלפון סלולרי של ימינו ניתן לבצע פעולות שנראות כמעט בדיוניות מספר עשורים לאחור.

בהקשר של חקר המקרה הנוכחי, לטובת שימור הרציפות התפקודית תחת הנחיות של ריחוק חברתי, צה"ל עשה שימוש, בין היתר, במוצרי מדף מסחריים שמתקדמים בקצב מהיר בעקבות נפח השוק שלהם - טכנולוגיות עשירות בצרכנים, פתרונות ושימושים. הפתרונות המרכזיים שבהם נעשה שימוש לא פותחו במיוחד לצרכים אלו בעת תקופת הקורונה. בין אם מדובר בשימוש הנרחב ב"זום" לטובת תקשורת וידיאו מהירה וזמינה; מערכת הקליק [4] עתירת האפשרויות ליצירת סביבת עבודה מקוונת משותפת מבוססת ענן/ ברשת האינטרנט (סביבת Microsoft Teams צה"לית) (Cannell, 2019); פתרונות שונים נוספים ליצירת סביבות עבודה ותקשורת מבוססת וידאו ברשתות הצה"ליות הפנימיות שעליהן לא יפורט כאן מסיבות של ביטחון מידע ועוד.

המענה הטכנולוגי נתפס כמאפשר ומייעל את העבודה והמשרתים הביעו תקווה רבה שהשימוש בטכנולוגיות אלו בארגון יגדל וימוצו יתרונותיהן גם לטווח הרחוק. בסקרי המשרתים בתקופת הקורונה ניתן למצוא אמירות כגון: "הלוואי ויבינו שצריך פחות אנשים בדיונים וניהול הזמן יהיה יעיל כמו עכשיו ויאפשר עבודה" או "המשבר הביא איתו התייעלות של הבירוקרטיה והרבה דברים ניתנים לביצוע מכף היד" (טיארג’אן-אור ואחרים, 2020). אמירות אלו מצביעות על כך שהטכנולוגיה עצמה כבר כאן ומאפשרת את השינוי, המשרתים מצפים שהארגון יתקדם אליה.

לא רק דיונים מקוונים – אפשרויות חדשות לאופן ביצוע העבודה בעקבות הסביבה המקוונת

מגוון הפתרונות הטכנולוגיים מהווים לא רק שינוי במדיום דרכו מתבצעים הדיונים והעבודה מרחוק, אלא ביטוי לסביבה (אקו-סיסטם) רחבה יותר של שירותים וסביבות עבודה שונות המאפשרות שינוי בתהליכי העבודה השונים. בסביבות העבודה הללו קיימות אפשרויות רבות נוספות לשיפור תרבות הדיון וגישור על בעיות בזמן/מרחב בעבודה מקוונת: פורומים וקבוצות דיון, שימוש ב"לוח" (whiteboard) לשרטוט, סיעור מוחות וכתיבה משותפת; הקלטת דיונים לטובת שימוש למי שלא יכול להשתתף; ניהול ההפצה המקדימה של מצע הדיון; הקצאת משימות לביצוע וניהולן ועוד (Cannell, 2019).

ניתן לראות שכלל הפתרונות הטכנולוגיים כמו למשל זום, קליק או לינק היו קיימים, אך האימוץ של הפתרונות הללו לא היה בהיקף נרחב. השימוש המועט לא איפשר להן לחלחל ולהשפיע באופן מהותי על שגרות הפעולה הארגונית טרום תקופת הקורונה. כך בעוד הטכנולוגיה בתחום התקדמה מהר, צה"ל כארגון התקדם לאט יותר בקצב ההסתגלות שלו כפי שחזה חוק מארטק. אך מהם הממדים בהם הוא התקדם מהר יותר ומהם הממדים בהם הוא התקדם לאט יותר וחשוב מזה, מהם הגורמים לכך וכיצד ניתן להשפיע עליהם?

לסיכום ממד זה – טכנולוגיה נוכל לומר ש:

1. קצב ההתקדמות של הטכנולוגיה הוא מהיר יותר מקצב ההתקדמות הארגוני.

2. גם בין הטכנולוגיות הדיגיטליות עצמן יש שונות בקצב ההתקדמות, הטכנולוגיות בעלות נפח השוק והמשתמשים הגדול יותר נוטות להתקדם מהר יותר.

3. סביבות העבודה הטכנולוגיות (למשל קליק) מציעות מגוון של אפשרויות ושירותים שלא תמיד נעשה בהם שימוש.

אנשים

כבר מתחילת המגיפה המשרתים החלו באופן עצמאי להשתמש במוצרים הזמינים להם מהמרחב האזרחי לטובת קיום שגרות של רציפות תפקודית. כך למשל החלה פריחה מהירה של שירותי ה"זום" ושירותי אחסון שיתופיים (למשל דרופבוקס) גם בצה"ל, זאת בדומה למתרחש במרחב האזרחי.

גילם הצעיר של המשרתים בצה"ל עשוי להעיד על אוריינות דיגיטלית גבוהה (Popkin & Buytendijk, 2019). אם נוסיף לכך את העובדה שמוצרי המדף שבהם נעשה שימוש אופיינו היטב על ידי החברות בכדי לאפשר שימוש אינטואיטיבי עם מעט מאוד הדרכה, נראה שהשימוש בפונקציות הבסיסיות במוצרים השונים היה פשוט יחסית ולא דרש למידה ארוכה מצד המשתמשים.

מאפיינים ועמדות של מפקדים משפיעים על החלחול מטה של הטכנולוגיה

ניתוח דו"חות התצפית שמילאו קציני מדעי ההתנהגות ביחידות העלה כי מאפיינים אישיותיים ועמדות אישיות של מפקדים נמצאו כמקושרים לקצב החלחול והשימוש בטכנולוגיה ביחידתם. מאפיינים ועמדות אלו היו בין היתר: נכונות לשינוי – נטיית המפקדים ביחידה לחולל ולקיים שינויים ביחידתם; נכונות המפקד לקחת סיכון באופן כללי כאשר הטכנולוגיה היא רק ביטוי אחד שלה; נטייה לחדשנות טכנולוגית – כפי שמשתקפת בניסיון קודם של המפקדים בקיום תהליכי חדשנות ואימוץ טכנולוגיה ביחידתם. לעיתים נטייה זו הומשגה כמנוגדת לאופי של שמרנות ביחידה; ה"טאץ' הטכנולוגי" – ההבנה והמיומנות הטכנולוגית של המפקד; תחושת המסוגלות הטכנולוגית של המפקדים ביחידה - תחושתם האישית והן תחושתם לגבי המסוגלות הטכנולוגית של אנשי היחידה עליה הם מופקדים.

בנוסף אופיינו מגוון רחב של מוטיבציות לשינוי ארגוני בקרב המפקדים ביחידות, מלבד הכורך למצוא פתרון לרציפות תפקודית ביחידתם. מוטיבציות אלו כללו בין השאר – הזדמנות להתנסות בטכנולוגיות וכלים חדשים ליחידה, זיהוי המצב כהזדמנות לביצוע שינוי אותו המפקדים רצו לחולל מוקדם יותר, סקרנות ועניין ביחס לכלים הטכנולוגים החדשים. בצד אלו מתקיימת גם תחרות סמויה על מיצוב היחידה ב"חזית הידע" ומיתוגה כיחידה מתקדמת וטכנולוגית יותר – הן כלפי המשרתים והן כלפי חלקים אחרים בארגון.

המניעים והמאפיינים השונים תואמים לחלק מהספרות המקצועית שנסקרה בתחום של טרנספורמציה דיגיטלית וחדשנות טכנולוגית(e Hortense de la Boutetière et al., 2018; Roberts & Flin, 2020; D. L. Rogers, 2016; Roupas, 2008; Stahlbrost & Kareborn, 2011). המיקוד של קציני מדעי ההתנהגות ביחידותיהם עזר לנו להבין טוב יותר מהם המניעים המרכזיים לשינוי הכרוך באימוץ טכנולוגיה עבור המפקדים בצה"ל. עם זאת יש לציין כי עמדות ומניעים אלו עשויות להיות מתואמות ואף חופפות זו עם זו. במחקר הנוכחי אנו מתקשים להפריד ביניהם בין היתר מכיוון שלמדנו עליהם מדיווח באמצעות תצפיות שנעשו על ידי צופים שונים.

מובילי השינוי

הספרות המקצועית בתחום מכירה בתרומתם של מובילים טכנולוגיים (צ'מפיונים) כסוכני שינוי הדוחפים את אימוץ הטכנולוגיה בארגונם על ידי יצירת אווירה ונורמות חברתיות תורמות. המובילים הטכנולוגיים מאופיינים על ידי מסוגלות טכנולוגית גבוהה, חשיבה יזמית, רוח סקרנית ופתוחה להתנסויות שונות, יכולת למידה גבוהה ומוטיבציה לשתף את ממצאיהם ותגליותיהם עם הארגון (E. M. Rogers, 1983). נוכחותם של מובילים אלו אינה מבטלת את הצורך במענה ארגוני סדור אך מהווה מענה מקומי זמני עד לקביעת המדיניות הארגונית וכניסתה לתוקף. בנוסף, נוכחותם מאפשרת לנצל טוב יותר את המענה הארגוני שניתן כשמתחיל יישומו בשטח ולקדם אותו בצורה מהירה יותר. למרות ההיכרות עם הספרות בתחום, מפתיע עד כמה נוכחותם של מובילים שדחפו באופן אישי תרמה למידת ההתפתחות וההתקדמות הטכנולוגית של היחידות.

ממצא זה שוייך לממד האנשים ולא לממדים של תהליכים ותרבות או המדיניות הארגונית שכן מדובר באלמנט אישי במהותו. המובילים, בשל מאפייניהם, עמדותיהם והמסוגלות הטכנולוגית שלהם הצליחו לשפר את קצב ההשתנות של הארגון ולאפשר לו לממש טוב יותר פתרונות טכנולוגיים שונים. זאת על אף שהם עצמם לא בהכרח נמצאו בתפקיד רשמי או היו בעלי אחריות לנושא. בצד ההון האנושי האישי שמובילים אלו הביאו איתם, נראה כי חלק מהתרומה נבע מהחיבור לקהילות מבוססות ידע וניסיון קיים. על נושאים אלו נדבר בחלק הבא העוסק בממד התרבות והתהליכים הארגוניים.

לסיכום ממד זה, אנשים, נראה כי:

1. מדובר בעקומה המתקדמת מהר בזכות יכולות אישיות של האנשים בארגון.

2. האוריינטציה הדיגיטלית של המשרתים למוצרים הייתה גבוהה ולא היוותה חסם לשימוש בסיסי.

3. המפקדים ביחידות דוחפים קדימה את הארגון להשתנות והתאמה אך הקצב מתווך בהתאם למאפייניהם, עמדותיהם ומניעיהם האישיים.

4. המובילים ביחידות מאפשרים להאיץ את קצב הלמידה הארגוני ולהטמיע תהליכים מתקדמים יותר, ללמד את האנשים בסביבתם ולהתאים את תהליכי העבודה במעגלים הקרובים אליהם.

תרבות ותהליכים

הממד הבא שאופיין הינו ממד התרבות והתהליכים. הממד כולל תהליכי השתנות והתארגנות ממוסדים למחצה. כלומר לא רק יכולת ויוזמה של האדם הבודד אלא מנגנוני תיווך בין הפרטים, מוכשרים ככל שיהיו (אנשים), לבין המדיניות הארגונית הרחבה יותר (הארגון) שעליה נפרט בחלק הבא.

תרבות טכנולוגית ביחידה

השפעה רבה הייתה לתפיסת המשרתים ביחידה ביחס לצורך בשינוי והטמעת הטכנולוגיה. תפיסה זו מכונה בספרות כתרבות ארגונית-טכנולוגית (Popkin & Buytendijk, 2019). בדומה לשינויי תרבות אחרים, הדרכים להשפיע על תפיסה זו דורשות פרקטיקות מנהיגותיות כמו: שיח פיקודי בהקשר לאימוץ הטכנולוגיה ביחידה ומתן דוגמא אישית ללמידה והטמעה של טכנולוגיה חדשה על ידי מפקדים ביחידה. בהיבט המערכתי נעשה שימוש רחב בתיאורי מפקד [5] ("מפקד מספר") בכדי להאיץ ולקדם תהליכי שינוי באופן רוחבי במקומות נוספים.

תהליכי חדשנות ביחידה

האפשרויות והטכנולוגיות השונות שבהן נעשה שימוש במקרה הבוחן הזה אינן חדשות או חדשניות, אך בצה"ל נעשה בהן שימוש מועט עד כה. להכנסתן לשימוש, התאמת הפתרונות הטכנולוגיים והטמעתן בשגרת העבודה נדרש תהליך של זיקוק הצרכים ומציאת פתרונות. יחידות עם תהליכי חדשנות מובנים, למשל כאלו שקיימו תהליכים הכללו מופעי איתור צרכים, האקתונים ואירועים כגון אלו, הרגישו שהם הצליחו להתמודד טוב עם המצב ולרתום את התהליכים שהם ביצעו לזיהוי צרכים ומציאת פתרונות מהירים גם במצב החדש שנוצר במשבר הקורונה. כפי שהתבטאו מפקדים שונים שרואיינו על ידי חטיבת השילוח למטרת שיפור החדשנות: "זה היה תהליך קל כי לפניו במשך שנה וחצי עסקנו באיך לזקק אתגרים, להגדיר דרישה מבצעית ולנטרל רעשים... אם לא היינו נכנסים לתהליכי חדשנות כפי שראינו לפני כמה שנים לא היינו רואים את הביצועים שראינו" (סא"ל א', כפי שמצוטט אצל פרנקל, 2020).

מאפיינים תרבותיים - תרבות הדיון ותרבות השיתוף ביחידה

חוסר הנחת מתרבות הדיון במקומות מסוימים בצה"ל והרצון לשפר אותה על מנת לקבל החלטות טובות יותר אינם נושאים חדשים שהחלו בתקופת הקורונה (סנג, 2016). עם זאת קיימת ציפייה מהטכנולוגיה שתאפשר לקיים דיונים והחלטות בצורה טובה יותר. על אף שהטכנולוגיה תומכת ומאפשרת, ארגונים שבהם: אין הקפדה על לוחות הזמנים; מצע הדיון והזימונים לא מסודרים מראש; אין סיכום או בקרה על המשימות שסוכמו בדיון; לא יתחילו לקיים תרבות דיון שכזו רק בזכות טכנולוגיה כזו או אחרת טובה ככל שתהיה. שימוש סדור בסביבת עבודה דיגיטלית משותפת מניח תרבות של שיתוף מנוהל. בנקל ניתן לראות באיזה מקומות מעלים מסמכים לאתר בצורה סדורה וההערות נרשמות על גבי מסמך אחוד והיכן המסמכים מופצים בוואטסאפ ללא סדר, בקרה או אחידות.

מכך ניתן ללמוד שהטכנולוגיה מאפשרת התקדמות, אך בארגונים שבהם חסרה תשתית תהליכית-ארגונית להישען עליה קשה לממש את האפשרויות הטכנולוגיות השונות. בחלק מהמקומות ניתן לבצע קפיצה נחשונית שתכלול שיפור של התהליך והטמעה של הטכנולוגיה כאחד אך זהו מהלך מורכב יותר שסיכויי ההצלחה שלו נמוכים.

בין התאמה (של המוצר) להטמעה (ביחידות)

מזווית של מנהלי המוצר קיים הבדל בין התאמה, של מוצר/שירות קיים למשתמשים, שדורש שינוי ופיתוח של המוצר, להתאמה טובה יותר ליעדיו, לבין הטמעה של מוצר/שירות קיים בקרב המשתמשים - יישום של המוצר על תחום אחר מזה שבו הוא פועל – למשל יחידה ארגונית אחרת, רשת תקשורת שונה, תהליך ארגוני נוסף וכיו"ב (Pillai, 1979).

אוורט רוג'רס (1983), שבחן תהליכים של חלחול חדשנות טכנולוגית בארגונים, מצא שככל שהמוצר מותאם טוב יותר לאופי השימוש ולתהליכים שמבצעים איתו המשתמשים כך קל יותר להטמיע אותו. ברור כי התאמה של מוצר לעשרות רבות של יחידות ותהליכים דורשת מאמץ רב מצד מנהלי המוצר שספק אם קיימים הקשב והמשאבים לבצעו. המוצרים שבהם בחרו להשתמש, מבוססים על אוסף של טכנולוגיות ופתרונות קיימים אשר נועדו להתאמות לצרכנים ייעודיים. כך למשל בפלטפורמות קליק (Teams), ניתן להתאים שירות של עבודה עם תוכנות ייעודיות לניתוח והצגת נתונים, ליחידות הדרכה ניתן להתאים פתרונות הדרכה ייעודיים ומוכנים וכד'.

בפועל, התחושה מצד המשתמשים בשירותים הללו הייתה של הטמעה בלבד – כלומר, "זה המוצר, עכשיו תשתמשו בו" התאימו אותו בעצמכם לתהליכים שלכם באמצעות האפשרויות הקיימות וללא תהליכים סדורים ברמה הארגונית.

אנו צופים כי מוצרים ויחידות שיצליחו באמצעות תהליכי איפיון להתאים את המוצרים לצרכיהם יטמיעו אותם בצורה טובה יותר, למשל במספר גדול יותר של תהליכים מבצעיים ומשתמשים. כך גם ניתן להסביר את תפקידם וחשיבותם הרבה של אותם מובילים טכנולוגיים ביחידות – הם הצליחו לבצע את ההתאמות שנדרשו בכדי לשפר את סיכויי ההטמעה של המוצרים ביחידותיהם.

מנהיגות לשינוי. טכנולוגי.

הובלת תהליכי שינוי הכרוכים בטכנולוגיה ודיגיטציה הינה מקרה פרטי של הובלת תהליכי שינוי בארגון. חלק מתהליכים אלו עשויים להיות כרוכים בשינוי עמדות, תרבות, תהליכים ושגרות ארגוניות עמידות ומושרשות. כמו למשל בדוגמא של שינוי תרבות של דיון ושיתוף מידע שהופיעו לעיל, אך גם עמדות כמו אמון במשרתים ובכלים הטכנולוגיים או בחוללות טכנולוגית של היחידות. מחקרים שונים תומכים בממצאים אלו ומראים כי יכולות המנהיגות הנדרשות להשתנות בעקבות טכנולוגיות דיגיטליות דומות ליכולות המנהיגות הנדרשות להובלת שינויים ארגוניים רחבים. בראשן היכולת ליצור שיח פנים ארגוני בהיר וקוהרנטי, היכולת לבנות צוות אפקטיבי והובלה על ידי מתן דוגמא אישית(Pring et al., 2020; Walsh, 2019).

תכונה ייחודית נוספת שנדרשת להובלת שינוי טכנולוגי-דיגיטלי הינה הבנה והתמצאות בתחום. כך במחקר שבוצע על ידי חוקרים מ-MIT נמצא כי בעוד 82% מהמשיבים מאמינים שמנהיגים נדרשים להתמצא בעולם הדיגיטלי רק 10% מהמשיבים טוענים שהמנהלים שלהם הינם בעלי כישורים מתאימים (Pring et al., 2020). מחקר שבדק תפיסות אלו בקרב מפקדים בצבא ארה"ב, מצא כי להתנסות מוקדמת בטכנולוגיות שונות השפעה משמעותית על תחושות החוללות של המפקדים ושיער כי תחושות אלו ישפיעו על יכולותיהם לקדם שינויים באמצעות טכנולוגיה ביחידותיהם (Pak et al., 2017). ממצאים אלו מהספרות דומים לתצפיות היועצים ביחידותיהם.

חשוב להבחין כי בעוד בחלק הקודם, העוסק באנשים, עמדות אלו הוצגו כעמדות אישיות של מפקדים, בחלק זה, העוסק בתהליכים והתרבות ביחידות, עמדות אלו הופכות להיות כאלו שמאפיינות את הפיקוד הבכיר ביחידה ונדרשת מנהיגות הן בכדי להשפיע עליהן והן על מנת לממש אותן ביחידות.

קהילות - איך הן מסייעות וכיצד הן מתפתחות

הפתגם העממי, "להצלחה אבות רבים אך הכשלון יתום", מעולם לא היה נכון יותר. במקום שבו יש הצלחה בשיפור קצב ההתאמה הארגוני אנחנו יכולים להיות בטוחים שיש התארגנות רשתית משמעותית מאחוריו. לעומת זאת במקומות שבהם זוהתה חוסר יכולת ליצור התארגנות רשתית, קהילתית, חוצת-ארגונים וחומות קצב ההסתגלות וההתאמה היה נמוך יותר.

קהילה מוגדרת כקבוצת אנשים בעלי מטרה משותפת המעניקה תחושה לאדם ש"איננו לבד" בהתמודדותו עם החסמים, הבעיות והמורכבויות בתחום עיסוקו (Wegner. Etienne et al., 2002). חברי הקהילה הם בעלי עניין ומוטיבציה להשגת המטרה המשותפת גם אם הם משתייכים ליחידות שונות וכך הם לומדים, מתעדכנים ומסייעים זה לזה [6].

חוק מטקלף (Madureira et al., 2013; Metcalfe, 2013) מציין כי השפעת הרשת החברתית הולכת וגדלה אקספוננציאלית בהתאם לכמות חבריה [7], ככל שהרשתות נרחבות יותר, השפעתן גדולה יותר. הריחוק החברתי שבו נדרש לנקוט על מנת לצמצם את אפשרויות ההדבקה בקורונה פגע בחלק מנהלי הפגישות והשגרות ההירארכיות בצבא. יחד עם התנופה של הרשתיות הארגונית המתפתחת בצה"ל )מינקה, 2015( וכלים טכנולוגיים זמינים ופשוטים (ווטסאפ, רשתות חברתיות, וערוצי תקשורת אחרים) הוקמו קהילות ידע המבוססות על קבוצות ברשתות חברתיות קיימות בכדי להתמודד עם אתגרי ההשתנות שזימנה בפנינו הקורונה. דוגמא טובה לכך יכולה להיות קהילת הידע בנושאי קורונה של ממד"ה ("זמן קורונה"). קהילה פעילה ובה מפורסמים עדכונים מקצועיים שוטפים, מאמרים עדכניים מהארץ ומהעולם והתלבטויות של גורמים שונים השותפים בקהילה ומאפשרים ליצור למידה והתמודדות משותפת.

לסיכום ממד זה, נראה כי:

1. עקומה זו מתקדמת לאט יותר מקצב ההתקדמות של האנשים הבודדים, אבל מהר יותר מעקומת המדיניות הארגונית.

2. ניתן לראות בה כמושפעת מאוד מהתרבות והתהליכים הפנימיים ביחידה שבה נמצאים המשרתים ומתווכת בין האנשים ל"צה"ל הגדול" על ידי מנגנונים פורמליים ולא-פורמליים המקדמים שינוי והסתגלות.

3. העקומה מורכבת ממספר גורמים, את חלקם ניתן לסווג כגורמים ותיקים, יציבים ומורכבים להשפעה כמו תרבות או מנהיגות. חלקם ניתנים להשפעה על ידי יצירת תהליכים חדשים המקדמים את קצב ההשתנות כמו קהילות או תהליכי חדשנות. על אף היותם מוכרים בתהליכי שינוי ראינו לנכון לפרט גם על הגורמים של המנהיגות והתרבות. אנו סבורים כי שילובם עם תהליכים "חדשים" של חדשנות ובניית קהילות יאפשר התקדמות שיטתית גם בנושאים אלו.

ארגון ומדיניות

צה"ל הינו ארגון הירארכי, אך הדינאמיקה של תהליך השתנות בעקבות פתרונות טכנולוגיים המחלחלים על ידי אנשים ותהליכים לא-פורמליים, לא תמיד תואמת את תהליכי החשיבה והעיצוב הצה"ליים. באופן ברור, המדד שזוהה כמתקדם בקצב האיטי ביותר הינו הארגון והמדיניות. מתחילת השימוש במוצר הטכנולוגי ועד למדיניות ומענה ארגוני שלם נדרש זמן רב. בזמן הזה הארגון מנסה להדביק את הקצב של הממדים הנוספים שדהרו קדימה בכדי שיוכל לתמוך ולמסד את הניסיון והיכולות בצורה רחבת היקף ובכך להגדיל את שיעור החדירה האפקטיבי שלהם לשגרות הארגוניות. הארגון עושה זאת על ידי פיתוח תשתיות תומכות כמו מוקד תמיכה לטיפול בתקלות, או יצירה והפצה של הדרכות צה"ליות רשמיות - מקוונות ופרונטליות לשימוש בכלים המקוונים.

אבטליון ובירנבאום (2020) שדנים בסוגיית הבשלות הארגונית לביצוע טרנספורמציה דיגיטלית רחבת היקף בארגון מציינים שני תנאים שהינם: 1. קיום אסטרטגיה המובלת על ידי בכירי הארגון ו - 2. יצירת מערכת חדשה של ניהול סיכונים. ניהול הסיכונים הארגוני מורכב מהחלטות רבות, למשל בהחלטות באיזה מוצרים משתמשים (ורוכשים) ואיתם גם ההחלטה באיזה מוצרים לא משתמשים, איזה מידע שומרים, היכן ועוד. העיסוק במדיניות הארגונית כולל גם את פרסומה ואכיפתה. שלב זה מאופיין מטיבו באיסורים ומגבלות ולכן מעורר התנגדות בקרב המשתמשים, מצד אחד, ומקבלי ההחלטות בארגון, מצד שני. מקבלי ההחלטות היו מעדיפים לדחות אותו בכדי לתת לזמן לעשות את שלו ולהימנע מהגדרות שלא ניתן לעמוד בהן או שתידרש הפעלת כלים לאכיפה. כאשר הגדרות המדיניות מתעכבות הן מונעות מהארגון להשתמש במלוא יכולותיו לטובת קידום ומיסוד רחב היקף של תהליך ההשתנות. ככל שהמדיניות תותאם להקשר ולא תחמיר מדי – בין אם משיקולים כלכליים, תדמיתיים, של בטחון מידע או אחרים - כך ניתן יהיה לייצר תשתית ארגונית טובה יותר לתהליך ההשתנות. כך למשל, במקרה הנחקר, התהוותה מדיניות "מאפשרת" שהעניקה לגיטימציה לעבודה במרחב הרשת האזרחי ובכך שיחררה חסמים. מדיניות זו הוסדרה במלואה רק בהמשך ההטמעה על-ידי מתן גישה רחבה לשירותים בתשלום (כמו משתמשים לקליק), חלוקת אמצעים רחבה למספר גדול של משתמשים ועוד.

גם למקבלי ההחלטות יש עמדות באשר לטכנולוגיה – עמדות חוצות ארגון

קביעת האסטרטגיה על ידי מקבלי ההחלטות בארגון מושפעת מעמדותיהם ביחס לאפשרויות ההשתנות הטכנולוגית. עמדות חוצות-ארגון אלו יכולות להיות למשל שמרנות וחוסר נכונות לקחת סיכון, חוסר-אמון במשרתים או בטכנולוגיה וכיוצא באלה כפי שפורטו בחלק הקודם. מובן שקביעת מדיניות אשר מבוססת על עמדות שכאלה עלולה לפגוע ביכולות ההשתנות ברמה הצה"לית. עמדות אלו אינן שונות מאלו שתיארנו כחלק מממד האנשים או בתחום המנהיגות כחלק מממד התרבות אך השפעתן בקרב מקבלי ההחלטות הינה שונה מהותית. למשל, הגדרת מדיניות בטחון-מידע, שיכולה להיתפס מחד כגורם מעכב (המפרטת מה לא לעשות) אך מאידך להיות מאפשרת. אם בעקבות ניהול הסיכונים הארגוני המדיניות תכלול בעיקר מה אסור, לא-ניתן או אי-אפשר לבצע, האפשרויות הגלומות בטכנולוגיה ומומשו על ידי האנשים לקידום ההסתגלות הארגונית לא יוכלו להמשיך ולהתממש וצה"ל יפגע כתוצאה מכך. כאשר המדיניות מוגדרת בצורה מתאימה היא מאפשרת יצירת סביבה תומכת למיצוי טוב יותר של המוצרים הנבחרים עבור המשתמשים: פתיחת מוקדי שירות ותמיכה, מתן שירותי ייעוץ והטמעה למשתמשים; יצירת הכשרות בצורה רחבת-היקף והכנסת תכנים רלוונטיים להכשרות של בעלי מקצוע שונים.

מדיניות ארגונית מתאימה תאפשר פתיחה עם חסמים וצווארי בקבוק שניתן יהיה להתמודד איתם רק באמצעות שימוש נרחב במשאבים ארגוניים. למשל טיפול בתשתיות ואמצעים – במקרה של הצרכים להתמודדות עם ריחוק חברתי בעקבות הקורונה - ערכות לתקשורת וידיאו, תשתיות תקשורת, מחשבים ועוד.

לסיכום ממד זה, מה משפיע על ממד ההשתנות בהיבטי הארגון והמדיניות:

1. הדילמה של קובעי המדיניות מורכבת, מצד אחד הם נדרשים ליצור משילות ובקרה כמה שיותר מהר ומצד שני בכדי להיות אפקטיבית המדיניות צריכה להיות מדויקת ולספק תמיכה ולא להיות כללית או מעורפלת והדבר דורש זמן יקר.

2. המדיניות הארגונית נדרשת לקחת בחשבון את ניהול הסיכונים. מכיוון שבתחומים שבהם פועל צה"ל, בטחון, מורכב יותר לכמת את התועלות מהמדיניות הארגונית בהיבטים של אימוץ טכנולוגיה, המדיניות עשויה להיקבע בצורה שמרנית ולהשפיע לרעה על קצב ההשתנות.

3. כאשר הארגון הצה"לי נכנס לפעולה, על יכולותיו ומשאביו, ניתן להתקדם בקצב מהיר יותר לאימוץ הטכנולוגיה על ידי המנגנונים הקבועים של הכשרות, תמיכה, ייעוץ וכיו"ב.

4. קיומן של עמדות חוצות ארגון באשר ליכולות ומסוגלות לאימוץ הטכנולוגיה משפיע מאוד על קובעי המדיניות ודרכם על האסטרטגיה הארגונית וקצב השינוי.

המלצות

בחלק הקודם תיארנו את ממצאינו ביחס לממדים המשפיעים על קצב ההסתגלות של צה"ל. בחלק זה נפרט את המלצותינו בהתאם לגורמים המרכזיים אשר משפיעים על כל ממד. כאמור, בהתאם לשאלת המחקר המלצות אלו תתמקדנה באופן שבו אנו יכולים להאיץ את קצב ההשתנות הארגונית ולצמצם את הפער בינה לבין השינוי הטכנולוגי, כפי שניכר משתי העקומות בתרשים 1 שלעיל, לא רק באירוע ייחודי כמו מגיפת הקורונה אלא בצורה נרחבת יותר בצה"ל ובדגש על מצבי חירום ולחימה.

טכנולוגיה

בהתחשב בכך שהקשב הארגוני להחדרה של טכנולוגיות חדשות הוא מוגבל, ניתן היה לשער שהדבר יצריך צמצום של כמות הטכנולוגיות אותן בוחרים להכניס לארגון. מחקר של חברת מקינזי הפריך השערה זו ומצא כי שיעור ההצלחה בביצוע שינוי ארגוני בעקבות טכנולוגיה עולה ככל שהארגון משתמש ביותר טכנולוגיות, זאת בתנאי שהארגון מקפיד על עקרונות ברורים לקליטתן (e Hortense de la Boutetière et al., 2018) . בהתאמה אנו סבורים שככל שצה"ל יתנסה בפריסה רחבה ומהירה יותר של טכנולוגיות כך יכולתו להשתנות מהר ובהתאם לצורך בזמן חירום תגדל. על כן המלצתנו בנושא זה כפולה: מצד אחד להתמקד בבחירת הטכנולוגיות אותן מכניסים לארגון, אך בעינינו יותר מן המיקוד חשוב לקיים תהליכי למידה לקליטה ואימוץ מהירים של טכנולוגיות אשר יתבססו על שפה ונהלים משותפים בכדי לשפר ולהאיץ את קצב הקליטה עצמו.

עקב הפער בין התשתיות הדיגיטליות הצהליות והאזרחיות ישנו גם פער בעדכניות הכלים הנמצאים בידי המשתמשים. פער זה מקשה על היכולת של המשתמשים לפעול בעצמם ללמוד, לפתח ולהתאים את הכלים בהם הם משתמשים עבורם ועבור יחידותיהם. בהתחשב במרכזיות המשתמשים הפועלים כסוכני שינוי אנו סבורים כי נדרש לפעול לצמצום פער העדכניות ככל שניתן הן על ידי מתן גישה מוקדמת לכלים מתקדמים ואמצעים להתאמתם למשתמשים, והן על ידי הקפדה על עדכניות הכלים הדיגיטליים שבשימוש צה"ל.

אנשים

בעקבות ההשפעה המשמעותית שנמצאה למאפיינים ועמדות אישיות של משתמשים, מפקדים ומקבלי החלטות שונים על קצב ההשתנות בעקבות הטכנולוגיה, מומלץ לאפיין תהליכי הכשרה ייעודיים להשפעה על עמדות אלה בתחנות ההכשרה המרכזיות בצה"ל, למשל בבה"ד 1 ובמכללות. בהכשרות אלה מומלץ גם לפתח את מיומנויות האימוץ וההטמעה של תהליכי שינוי באמצעות טכנולוגיה בקרב מפקדים לעתיד.

לאור החשיבות הגבוהה שזיהינו למובילים הטכנולוגיים ביחידות אנו ממליצים לקיים תהליכים שיטתיים לזיהוי מובילים אלו, שיאפשרו הוקרה ותגמול והכשרות ייחודיות בתהליכי השגרה והחירום. בהנחה שכמות המובילים הטכנולוגים תלך ותגדל אנו ממליצים להתמקד גם ביצירת אפשרויות ל"שירות עצמי" נרחב יותר ובמגוון גדול יותר של טכנולוגיות, זאת בצד מרכזי התמיכה הסדורים.

תהליכים ותרבות

בהתאם לחשיבות הקהילות בתהליכי ההשתנות מומלץ לחקור מה מאפיין את ההשתיכות אליהן, וכיצד ניתן להשתמש בהן טוב יותר לצרכי חדשנות ושיפור קצב ההשתנות בצה"ל? מהן המוטיבציות של החברים בקהילה וכיצד ניתן לקדם את החברים בהן למשתמשים פעילים יותר ולחזק בכך את המחוברות של המשתתפים לקהילה ולארגון. מומלץ גם לפעול לחיזוק הקהילות הקיימות כיום ומתן כלים נוספים לרבות אמצעים ומשאבים למנהלי קהילות אלו. חיזוק הקהילות יכול להתבצע באמצעות שירותים טכנולוגיים ייעודיים, הכשרות מותאמות ומתן משאבים שיאפשרו למנהלי הקהילות להפיק אירועים רלוונטיים ולתמרץ משתתפים פעילים.

מנהיגות - מומלץ לפעול לקידום מסוגלות טכנולוגית בקרב מפקדים בכירים. לפי הספרות המקצועית הדרך הטובה ביותר הינה דרך התנסות בטכנולוגיות השונות ויצירת הבנה עמוקה שלהן(Pabst von Ohain, 2019; Pak et al., 2017). התנסויות והדרכות אלו יאפשרו לקדם תרבות של השתנות מבוססת טכנולוגיה על ידי הטמעה בשגרות הארגוניות ומתן דוגמא אישית מצד המפקדים. לחיזוק ואימון יכולת ההסתגלות הטכנולוגית, ניתן לחשוב על הצבה של יעדים הכרוכים באימוץ טכנולוגיות למפקדים, זאת למרות שהנושא מורכב וכולל בעלי עניין רבים, דבר העשוי להרתיע מפקדים מלהתחייב ביעדים שהם אינם יכולים לעמוד בהם ולא באחריותם.

מומלץ להשלים את הפיתוח של כלי למפקדים ויועצים לזיהוי חסמים וזירוז הסתגלות טכנולוגית / דיגיטלית שיאפשר להם לזהות את הצדדים החזקים והחלשים ביחידתם ולטפל בהם באופן ממוקד.

מדיניות ארגונית

צה"ל טוב בזיהוי הסיכונים ואפשרויות הכשל בתהליכי שינוי לרבות תהליכים שבמוקד שלהם הטמעה של טכנולוגיות. על-מנת לאזן את המדיניות הארגונית עם התמריץ הארגוני של קובעי המדיניות, מומלץ להחליט על מדדים שיאפשרו לשקלל תועלות ארגוניות מרכזיות בעת קביעת המדיניות. מדדים אלו עשויים להיות: אומדן של שביעות הרצון מצד המשתמשים; אחוז השימוש וההטמעה בפועל; הערכה של ההשפעה הארגונית של השינוי - לרבות בהיבטים כלכליים וכיו"ב. במחקר של מקינזי שאותו סקרנו קודם הראו כי יצירה ושילוב של מדדים אלו בקבלת ההחלטות הארגוניות מובילות לעליה של כ-70% בהצלחה ביישום של שינויים דיגיטליים(e Hortense de la Boutetière et al., 2018).

"העתיד כבר כאן, הוא פשוט לא מחולק לכולם בצורה שווה" [8] , כך טוען סופר המדע-בדיוני וויליאם גיבסון. אם נשאיל את אמירתו להקשר הארגוני שלנו, נוכל להבין כי קיימים פתרונות מתקדמים וחדשניים רבים שהתפתחו בארגון בצורה סדורה, או מיוזמות של בודדים, אך הם אינם מוכרים ונגישים לקהל משתמשים רחב די הצורך. הנגשת פתרונות טכנולוגיים דרך קטלוג של השירותים והמוצרים הקיימים בצה"ל יכולה לסייע רבות לקדם את צה"ל כולו לעבר אימוץ פתרונות טכנולוגיים מיטביים והאצת קצב ההשתנות גם במקומות שמתקדמים לאט. אנו סבורים שקטלוג שירותים שכזה יוכל לאפשר תהליכי השתנות איכותיים יותר בייחוד אם הוא יכלול שירותי התאמה וייעוץ בהיבטי הטמעה מצד היחידות המפתחות או ספקי השירותים הדיגיטליים השונים. יחד עם הנגשת ההיצע בצורה ברורה מומלץ לפעול למתן עצמאות וביזור הסמכות לצד הביקוש. כלומר, לתת למפקדים אחריות וכלים לעסוק בקצב ההתקדמות הטכנולוגי של יחידותיהם. כלים כאלו יכולים להיות ביזור של אפשרויות הרכש של מוצרים טכנולוגיים, ייעוץ טכנולוגי למפקדים באשר להתאמת הפתרונות עבורם, ייעוץ לתהליכי שינוי טכנולוגיים וכיוצא בזה. ביזור זה לא מפחית מהצורך לקיים מנגנונים של שיח קבוע לטובת איסוף הצרכים מהמפקדים בשטח ומתן משוב על ההתקדמות בצרכים שהמפקדים העלו. בחברות טכנולוגיות שונות מקובל להקים לשם כך "מרכזי הצלחה" שתפקידם להעלות את סיכויי ההצלחה של תהליכי מבוססי טכנולוגיות.

סיכום

במאמר זה בחנו את ההסתגלות של צה"ל לריחוק חברתי באמצעות טכנולוגיה לעבודה מרחוק, מתוך כוונה ללמוד על מאפייני תהליכי השתנות והתאמה טכנולוגיים בצה"ל, בייחוד כאלו הדורשים למידה והשתנות מהירה, כפי שקורה במצבי חירום. במחקר בודדנו גורמים שונים המתקדמים בקצב שונה, כפי שהוצג בפרק הממצאים, ובכך אנו מקווים שהנחנו תשתית תיאורטית סדורה בכדי לראות באמצעות ההשפעה עליהם כיצד משפרים את קצב ההסתגלות הצה"לי, כפי שכתבנו בפרק ההמלצות. צריך לזכור כי הקורונה היא אומנם מקרה בוחן ייחודי אבל כזה אשר מלמד אותנו רבות למרות ייחודיות של המקרה.

בתקופה בה יותר ויותר טכנולוגיות צבאיות הופכות להיות טכנולוגיות מדף או כמעט-מדף (Singer, 2009; Smith & Browne, 2019), תחרות הלמידה ביננו לבין אויבנו מתמקדת ביכולת לאמץ ולהסתגל טוב יותר לטכנולוגיה. מוטל עלינו להביא למצב שבו העקומה הכחולה על עקומות המשנה שלה תתקדם בצורה המהירה ביותר לעבר השתנות דרך אימוץ אפקטיבי של טכנולוגיה.

"ואני לא רואה איך אני יוצא מזה, איך אני הופך את זה לאהבה”[9] שם שירו של דודו טסה, בסוף מתרגלים להכל, אשר מופיע בכותרת המאמר מצביע על הקושי שבשינוי הרגלים קבועים שעמידים בפני שינוי והפיכתם ל"אהבה". מעשה רצוי, המעורר תחושה טובה ומאפשר שהיה ב"נחת". אני מקווה שממצאי מאמר זה יאפשרו לנו כצבא להצליח לצאת מהר וטוב יותר מהשגרות הטכנולוגיות, האנושיות, התרבותיות והארגוניות החוזרות שלנו ולהגיע לאהוב את תהליך ההשתנות.

[1] מתוך שירו של דודו טסה בשם זה: בסוף מתרגלים להכל, 2009, מילים – דודו טסה וטלי כץ.

[2] The Resources-Processes-Values (RPV) framework

[3] שאלות לדוגמא: א. במידה וישנו שימוש בכלים של פיקוד מקוון מה יסייע למפקדים בפיקוד מרחוק? באילו כלים נעשה שימוש? ב. אילו אתגרים פיקודיים עולים בשל כך?

[4] בחיל האוויר המערכת מכונה "אטמוספירה".

[5] ראה אתר סרטוני מפקדים משתפים - קישור

[6] צה"ל פועל רבות בתחום זה לאחרונה. ראה למשל – "מפגש בין זרועי בפעם הראשונה - קהילות בצה״ל מאיצות שינוי". https://www.idf.il/94964/

[7] הניסוח המקורי קבע שאפקט הרשת הוא ביחס אקספוננציאלי לכמות החברים ברשת c=n(n-1)2 . כך בין שני אנשים יש חיבור אחד, בין 5 אנשים יהיו 10 חיבורים ובין 12 אנשים כבר יהיו 66 חיבורים וכן הלאה.

[8] “The future is already here—it's just unevenly distributed " (Gibson, 2001)

[9] מתוך שירו של דודו טסה בשם זה. בסוף מתרגלים להכל, 2009, מילים – דודו טסה וטלי כץ.

מקורות

אבטליון, ז., בירנבאום, א. (2020). בגרות ארגונית למימוש טרנספורמציה דיגיטלית—תא"ל אבטליון ואל"ם בירנבאום. בין הקטבים, 28–30. https://www.idf.il/אתרים/מרכז-דדו/גליון-28-30-

עליונות-צבאית-ותרש-תנופה/בגרות-ארגונית-למימוש-טרנספורמציה-דיגיטלית-תאל-אבטליון-ואלם-בירנבאום/

בר-גיל, א. (2020). זיהוי צרכים דיגיטליים בימי הקורונה (סקר המשרתים בצהל בתקופת הקורונה) [פנימי]. מכון המחקר היישומי למדעי ההתנהגות.

הדס מינקה. (2015). רשתיות—שפרי הופעתך. בין הקטבים, 5, 13–25.

טיארג’אן-אור, ר., המנחם, י., פלד, י., נדם, ש. (2020). התמודדות צה"ל מול נגיף הקורונה ממצאים מתוך סקר פנים צבאי חובה וקבע (סקר המשרתים בצהל בתקופת הקורונה) [פנימי]. מכון המחקר היישומי למדעי ההתנהגות.

כ"ץ, י., סנדר, ע., אמיר קופפרשמידט. (2013). אדם , טכנולוגיה וארגון מבט אל חדשנות טכנולוגית בצה"ל. צפנת, מכון למחקר, פיתוח וייעוץ ארגוני.

נדם, ש., המנחם, י. (2020). זום-אין- סקר #1 משרתי קבע בעבודה מרחוק (סקר המשרתים בצהל בתקופת הקורונה) [פנימי]. מכון המחקר היישומי למדעי ההתנהגות.

סנג, מ. (2016). פסאדה במפקדות בכירות—ניתוח דיוני בכירים וטקסים אחרים. בין הקטבים, 8, 105–127.

פרנקל, מ. (2020). דו"ח הפקת לקחים מחדשנות יישומית ב"קרן אור" לטובת חדשנות מבצעית [פנימי]. חטיבת השילו"ח.

Ben-Ari, E. (2018). Military, State, and Society in Israel: Theoretical and Comparative Perspectives. Routledge.

Brinker, S. (2016). Martec’s Law: The greatest management challenge of the 21st century, sl: Chiefmartec.

Bughin, J., Deakin, J., & O’Beirne, B. (2019). Digital transformation: Improving the odds of success. McKinsey Quarterly, 5.

Cannell, L. (2019). Gartner: Fueling the Future of Business (No. G00378257; Collaboration and End-User Technologies for Technical Professionals). Gartner. https://www.gartner.com/en

Cenciotti, D. (2017, July 17). What Do New Technologies And Digital Transformation Mean To The Military? The Aviationist. https://theaviationist.com/2017/07/17/what-do-new-technologies-and-digital-transformation-mean-to-the-military/

Christensen, C. M., & Overdorf, M. (2000, March 1). Meeting the Challenge of Disruptive Change. Harvard Business Review, March–April 2000. https://hbr.org/2000/03/meeting-the-challenge-of-disruptive-change

Clegg, S. (Ed.). (2010). SAGE directions in organization studies. SAGE.

e Hortense de la Boutetière, Montagner, A., & Angelika Reich. (2018, October). Unlocking success in digital transformations. Mckinsey, 14.

Gardner, H. K., & Matviak, I. (2020, March 5). Coronavirus Could Force Teams to Work Remotely. Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/03/coronavirus-could-force-teams-to-work-remotely

Gibson, W. (2001, June 21). Broadband blues. The Economist. https://www.economist.com/business/2001/06/21/broadband-blues

Madureira, A., den Hartog, F., Bouwman, H., & Baken, N. (2013). Empirical validation of Metcalfe’s law: How Internet usage patterns have changed over time. Information Economics and Policy, 25(4), 246–256. https://doi.org/10.1016/j.infoecopol.2013.07.002

McAfee, A., & Brynjolfsson, E. (2017). Machine, Platform, Crowd: Harnessing Our Digital Future (1 edition). W. W. Norton & Company.

Metcalfe, B. (2013). Metcalfe’s Law after 40 Years of Ethernet. Computer, 46(12), 26–31. https://doi.org/10.1109/MC.2013.374

Pabst von Ohain, B. (2019). Leader Attributes for Successful Digital Transformation. ICIS 2019 Proceedings. https://aisel.aisnet.org/icis2019/practice_is_research/practice_is_research/5

Pak, R., Rovira, E., McLaughlin, A. C., & Leidheiser, W. (2017). Evaluating Attitudes and Experience With Emerging Technology in Cadets and Civilian Undergraduates. Military Psychology, 29(5), 448–455. https://doi.org/10.1037/mil0000175

Pillai, P. M. (1979). Technology Transfer, Adaptation and Assimilation. Economic and Political Weekly, 14(47), M121–M126. JSTOR.

Popkin, J., & Buytendijk, F. (2019). Workforce’s Adaptation to Digital Society (No. G00450363; A Gartner Theme Insight Report). Gartner. https://www.gartner.com/document/3975206?ref=solrAll&refval=256683864

Pring, B., Douglas A. Ready, Carol Cohen, & David Kiron. (2020, January). The New Leadership Playbook for the Digital Age. MIT Sloan Management Review. https://sloanreview.mit.edu/projects/the-new-leadership-playbook-for-the-digital-age/

Roberts, R., & Flin, R. (2020). Unlocking the Potential: Understanding the Psychological Factors That Influence Technology Adoption in the Upstream Oil and Gas Industry. SPE Journal, 25(01), 515–528. https://doi.org/10.2118/198903-PA

Rogers, D. L. (2016). The digital transformation playbook: Rethink your business for the digital age. Columbia Business School Pub.

Rogers, E. M. (1983). Diffusion of innovations (3rd ed). Free Press ; Collier Macmillan.

Roupas, P. (2008). Human and Organisational Factors Affecting Technology Uptake by Industry.

Innovation, 10(1), 4–28. https://doi.org/10.5172/impp.453.10.1.4

Schmidt, E., & Cohen, J. (2014). The new digital age: Transforming nations, businesses, and our lives (First Vintage Books Edition). Vintage Books, A Division of Random House LLC.

Shen, S. (2020). Coronavirus: CIO Areas of Focus During the COVID-19 Outbreak (Smarter with Gartner). Gartner. //www.gartner.com/smarterwithgartner/coronavirus-cio-areas-of-focus-during-the-covid-19-outbreak/

Singer, P. W. (2009). Wired for War: The Robotics Revolution and Conflict in the 21st Century (Reprint edition). Penguin Books.

Smith, B., & Browne, C. A. (2019). Tools and weapons: The promise and the peril of the digital age. Penguin Press.

Stahlbrost, A., & Kareborn, B. B. (2011). Exploring users motivation in innovation communities. International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management, 14(4), 298. https://doi.org/10.1504/IJEIM.2011.043051

Steinlage, A. J. (2018, April 30). Digital Transformation and the DoD – Digital Innovation and Transformation [Blog]. HBS Digital Initiative. https://digital.hbs.edu/platform-digit/submission/digital-transformation-and-the-dod/

Tarraf, D., Shelton, W., Parker, E., Alkire, B., Carew, D., Grana, J., Levedahl, A., Leveille, J., Mondschein, J., Ryseff, J., Wyne, A., Elinoff, D., Geist, E., Harris, B., Hui, E., Kenney, C., Newberry, S.,

Sachs, C., Schirmer, P., … Warren, K. (2019). The Department of Defense Posture for Artificial Intelligence: Assessment and Recommendations. RAND Corporation. https://doi.org/10.7249/RR4229

Walsh, M. (2019). The algorithmic leader: How to be smart when machines are smarter than you.

Wegner. Etienne, McDermott, R., & Snyder, W. M. (2002). Cultivating communities of practice: A guide to managing knowledge. Chapter 1. Harvard Business School Press.